Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия - реферат. Конкурентный анализ и разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции ювелирного предприятия Рекомендации по повышению конкурентоспособности продукции ооо «знак плю
Анализ и управление основным капиталом предприятия на примере ООО Строй Комплект
Дипломная работа >> Бухгалтерский учет и аудитДеятельности предприятия ; - оценить и проанализировать использование основного капитала на ООО "Строй Комплект"; - разработать предложения по повышению ...
Анализ финансового состояния предприятия на примере АО SAT and Company
Дипломная работа >> Бухгалтерский учет и аудит... мерам по повышению интереса инвесторов можно отнести подготовку фундаментальных исследований по акциям данного предприятия , проведение...
Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО Носта
Реферат >> Менеджмент... повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия . Управление персоналом на предприятии ... ООО УК «Металлоинвест». ООО ... разработка мер по их устранению. 3.2 Увольнение работников по ... . Пример более... по типам работника, % к итогу ТГ ...
Разработка и оценка эффективности инвестиционного проекта
Бизнес-план >> Менеджмент... ООО «НИИгазэкономика» - дочерним предприятием ОАО «Газпром», при проработке вопросов по выдаче заказов предприятиям на ... и насколько она конкурентоспособна ; какую норму прибыли... на тему: «Разработка и оценка эффективности инвестиционного проекта» (На примере ...
Разработка стратегии управления прибылью крупного акционерного общества корпорации на основе бизнес
Дипломная работа >> Финансы... (на примере АО... конкурентоспособностью предприятия , реформировать с учетом стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом. На ... мер по повышению эффективности деятельности акционерного общества. Такую информацию можно получить на ...
установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурентов
выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей
улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров
улучшение и расширение системы распределения
стимулирование сбыта
Главной характерной чертой при разработке управленческого решения по повышению конкурентоспособности продукции предприятия должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала . Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов - основные направления изменений в аппарате управления ИП Костеневской С.А.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений в ювелирной отрасли. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности в ней будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий , которые предпринимают производственные и технические лидеры ведущих ювелирных предприятий для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство». Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат . Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.
Для эффективной организации управления качеством продукции ИП Костеневской С. А. необходимо, чтобы был не только ясно выделен объект управления , но и чтобы четко были определены категории управления , то есть явления, позволяющие лучше осознать и организовать весь процесс. Таким образом, управление качеством продукции ИП Костеневской С. А. является сегодня одной из основных ее управленческо - экономических проблем. Все большее освоение новой экономической среды воспроизводства, то есть рыночных отношений, диктует предпринимателю необходимость постоянного улучшения качества с использованием для этого всех возможностей, всех достижений прогресса в области техники и организации ювелирного производства.
Для повышения конкурентоспособности продукции ИП Костеневской С. А. предполагается осуществить комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения , которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера . Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить наше предприятие на:
постоянное внедрение в производство новых, более совершенных ювелирных изделий,
неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые ювелирные изделия.
Концепция стратегического управления по повышению конкурентоспособности ИП Костеневской С. А. представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни данного предприятия. Они касаются трех таких жизненно важных, ключевых сфер его деятельности, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Находясь в конкурентном окружении, ИП Костеневская С. А. прибегает к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы , выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе ИП Костеневской С. А. не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктов, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания данного предприятия.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата, важной задачей, которую приходится решать руководству предприятия на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов предприятия и его человеческого потенциала для осуществления стратегии повышения конкурентоспособности выпускаемой ИП Костеневской С. А. продукции.
Для того чтобы избежать провала при реализации стратегии разработки управленческого решения по повышению конкурентоспособности предприятия на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов ИП Костеневской С. А.
Таким образом, разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ИП Костеневской С. А. предполагает рассмотрение обширного спектра вопросов, относящихся к внутренней и внешней среде предприятия. Выбор наиболее эффективного варианта развития деятельности ИП Костеневской С. А. достаточно сложен и требует значительного профессионализма от лиц, принимающих управленческое решение на данном направлении. Тем не менее, наукой установлены основные методы разработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции предприятия.
Рынок услуг сотовой связи Приморского края активно развивается, но в последние годы на этом рынке проявляются элементы стагнации в связи с негативным влиянием мирового финансового кризиса на доходы потребителей. Одновременно высокими темпами идет развитие технологической составляющей в сфере телекоммуникационных услуг. Операторы сотовой связи (ОСС) края (МТС, Мегафон, Билайн, Ростелеком) вынуждены инвестировать дополнительные средства в развитие сетей последних поколений при неизменном, а порой и при снижающемся уровне доходов. При этом Мегафон и Билайн проводят демпинговые кампании за счет внутренних ресурсов.
По данным Приморскстата на начало 2014 года 34,6% доходов от оказания услуг подвижной связи приходятся на Приморский филиал ОАО «МТС». Данный показатель при меньшей доле рынка по активным абонентам (29,2%) говорит о том, что МТС в 2013 году сохранил лидерство по доходам. И это при том, что в 2013 году было реализовано большое количество затратных проектов, а цены на услуги устанавливались среднерыночные. Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края в 2013–2014 гг. представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края (тыс. руб.)
Из рисунка 1 видно, что с декабря 2013 года МТС лидирует по объему подключений. Но при этом не наблюдается пропорционального увеличения доли рынка. Это объясняется самым высоким оттоком (TIS&TAS) среди операторов сотовой связи Приморья. Политика предприятия, проводимая с начала 4 квартала 2013 года, привела к снижению доверия абонентов к корректности расчетов оператора и к компании в целом.
Тем не менее, предприятие имеет достаточное количество преимуществ и возможностей для легального занятия лидирующей позиции на региональном рынке услуг сотовой связи с учетом состояния внешней макросреды , внешней микросреды и внутренней среды .
Основные пути укрепления позиций в области конкурентоспособности предприятия – это управление оттоком, доминирование в каналах сбыта, повышение конкурентоспособности продукта.
1. Управление оттоком.
CRM кампании представляет собой основной инструмент, который предлагается использовать для управления оттоком абонентов. Предлагается разделение абонентов на 4 сегмента по двум показателям: срок жизни абонента в МТС и среднемесячное ARPAU.
1 сегмент: Ценные и лояльные клиенты.
2 сегмент: Ценные, но не лояльные клиенты.
3 сегмент: Лояльные, но не очень ценные.
4 сегмент: Убийцы ресурсов.
Предполагаемые показатели абонентов представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Предполагаемые показатели абонентов МТС
Для каждого из сегментов проводится собственная CRM кампания с определенной целью: 1 сегмент – поддержание лояльности, 2 сегмент – увеличение лояльности, 3 сегмент – увеличение активности абонентов, 4 сегмент – стимулирование пользования дополнительными услугами (наименьший приоритет).
Примеры мероприятий для первых трех сегментов представлены в таблице 2. Четвертый сегмент не является приоритетным.
Таблица 2 – Мероприятия МТС, ориентированные на активные сегменты
|
Программа |
|
|
Программа 1 сегмента |
Цель:
Поблагодарить и проявить знак внимания (SMS рассылки и обзвон).
Бонусы в виде бесплатных минут, GPRS Mb, SMS и скидок на услуги за долгий срок жизни абонента. Личная коммуникация, сбор информации, поздравления (день рождение), предложения кастомизированных услуг с использованием личной информации абонента. |
|
Программа 2 сегмента |
Цель:
Удержать, проявив внимание (дисконтные программы, стимулирующие активность и потребление абонентов).
Через анализ профиля потребления абоненту предлагаются услуги или новый тарифный план, которые позволят при тех же затратах получать большую ценность (например абоненту на ТП Профи в предлагается перейти на ТП MAXI). Доносится эта информация через личную коммуникацию (телефонный маркетинг, e–mail) и позиционируется для абонента как индивидуальное внимание от МТС. Через 3 месяца – повторный анализ и пул коммуникаций с опросом мнений абонентов. |
|
Программа 3 сегмента |
Цель
: выявить абонентов, склонных к оттоку с применением аналитической модели (основана на изменении ARPAU, частоте блокировок и т.п.).
Личная коммуникация с этими абонентами об их удовлетворенности услугами МТС. Поиск решения для устранения недовольства и предоставления абоненту обратной связи. Через 3 месяца – повторный анализ и пул коммуникаций. |
Окупаемость данных проектов не рассчитывается, так как они априори являются убыточными и не направлены на получение краткосрочной прибыли.
Себестоимость кампаний рассчитывается с учетом нормативов себестоимости услуг. Все SMS–рассылки, осуществляемые оператором, не требуют никаких расходов. Ожидаемые результаты от мероприятий – снижение оттока к концу 2014 года до 2,5% от общей абонентской базы, выход на первое место по 3 из 5 показателей CDI.
2. Доминирование в каналах сбыта.
На российском рынке подвижной связи сложилась особенная ситуация при реализации комплектов с тарифными планами. За рубежом абоненты имеют более осознанный подход к выбору оператора. В России большая часть подключений происходит в салонах дилеров и по рекомендации продавца-консультанта.
В Приморском крае помимо дилерских соглашений используется бонусирование самих продавцов-консультантов за одно подключение (Ростелеком – 25 руб., Мегафон, МТС – 40 руб.). Продавцы мотивированы в продаже тех тарифов, которые выгодны им самим. Данные программы проводились в течение короткого периода времени и только с федеральными дилерами. При взаимодействии с Евросетью доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45% до 52,5%. При проведении аналогичной программы с Эльдорадо доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45,3% до 55,2%.
Данные программы не дали положительных результатов в связи с тем, что не были учтены следующие моменты: программы по премированию позволяют поднять долю в продажах дилера до возможных 60%, но так как существующая доля была близка к данной границе, то объем дополнительных подключений оказался небольшим, и бонусные премии выплачивались преимущественно за те комплекты, которые продавались без участия продавцов.
Исключив из списка участников дилеров, стоимость одного дополнительного подключения у которых выше допустимого значения SAC, предприятие тем самым обезопасит себя от неоправданных расходов. В итоге МТС имеет возможность увеличить объем собственных продаж у отдельных региональных дилеров в среднем до 50% без подписания дилерских соглашений. Значение данного канала в сбыте комплектов операторами сотовой связи Приморского края видно из рисунка 2. Доля региональных дилеров в общем объеме продаж на апрель2014 г. составляет 44%. После повышения премиальных за подключение до 60 руб. доля МТС в канале «региональные дилеры» вырастет на 10–12%.
Рисунок 2 – Структура каналов сбыта в Приморском крае в апреле2014 г. (%)
Ожидается, что количество ежемесячных подключений МТС вырастет на 4,4–5,3%. Рост продаж будет происходить за счет основного конкурента Билайн, так как региональные дилеры являются основным каналом сбыта данного оператора.
Расходы на кампанию – 20 руб. на абонента – несоизмеримо малы в сравнении со средним значением SAC (264 руб. на начало2009 г.)
Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж
|
Факт продаж МТС апрель 2014 |
Фактическая доля МТС в продажах дилера, апрель 2014 |
Увеличение доли при исп. программ |
Дополнительные подключения, шт. |
Расходы, руб. |
Стоимость одного доп. подключения, руб. |
|
|
“Спектр Связи.” |
||||||
|
“Юн С.С.” |
||||||
|
“Бурдюк О.В.” |
||||||
|
“Чепиго Н.Г.” |
||||||
|
“Губенко В.В.” |
||||||
|
“Зеленовский С.Г.” |
||||||
|
“Хай-Тек Телеком.” |
||||||
|
“Премьер” |
||||||
|
“Серова А.А.” |
||||||
|
“Хабаровск. Телефон.Ру” |
||||||
|
“Алексеенко В.Г.” |
||||||
|
“Семененко В.А.” |
||||||
|
“Юнител-Плюс” |
||||||
|
“Связной Логистика” |
||||||
|
ТС Ритейл |
||||||
|
“Капитонов” |
||||||
|
“Власов” |
||||||
|
“СемьСот” |
||||||
|
МобилКом |
||||||
|
взвешенное |
||||||
|
Итого, при исключении дилеров с высокой СДП |
Если убрать из программы дилеров, стоимость дополнительного подключения (СДП) у которых больше 264 руб., то в результате реализации данного проекта оператор получит 1061 дополнительных подключений при расходах 101,2 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость одного дополнительно подключения составит 95,4 руб.
3. Повышение конкурентоспособности продукта.
В части повышения конкурентоспособности продукта рекомендации касаются качества и структуры ассортимента.
1) Качество.
Так как длина радиоволны для передачи сигналов относительно велика, то любое препятствие на ее пути снижает качество связи вплоть до ее исчезновения. ОСС инвестируют основные средства в улучшение качества OUTDOOR покрытия, в строительство базовых станций на башнях и крышах высотных домов. Это имеет смысл, так как потребитель в большинстве случаев под «качеством связи» понимает наличие сигнала в удаленных от основных населенных пунктов местах. Но при подобном расположении базовых станций, качество связи при нахождении в помещении весьма посредственное – количество неустановленных соединений в среднем 6–10%.
Оценка покрытия операторов, проводимая подрядчиками–застройщиками, приведена на рисунке 3.
Большинство звонков, совершаемых человеком, осуществляется в пределах помещений, и в случае отсутствия связи в местах своего наиболее частого пребывания абонент незамедлительно меняет (либо использует вторую sim–карту) оператора.
Для стратегически важных корпоративных клиентов МТС устанавливает репитеры – устройства, усиливающие радиосигнал и не требующие прокладки оптоволоконного кабеля.
В качестве улучшения конкурентоспособности услуг связи предлагается рассмотреть установку подобных репитеров в местах скопления больших масс людей или в местах их длительного пребывания. Например, установка подобных устройств в подземных переходах под центральной площадью обеспечит наличие связи там, где на настоящий момент ее нет.
Компания ОАО «МТС» первая среди операторов Москвы кто обеспечил устойчивой связью городское метро. Данная акция оказала положительное влияние на имидж компании как оператора, предоставляющего услуги высокого качества. Стоимость одного репитера составляет 2200$. Монтажные работы обходятся в среднем в 2000$. Для сравнения только капитальные расходы на строительство одной базовой станции варьируют от 80 до 230 тыс. долл.
Установка репитера окупится в течение года в случае, если ежемесячный пропуск трафика будет выше 56 000 минут. Для примера подобный трафик генерируют сотрудники СпасскТеплоЭнерго (120 человек). Можно определенно сказать, что в следующих местах установка репитера буден целесообразной: кинотеатры, торговые комплексы (особенно подземные), крупные офисные здания, военные части. Но при условии, что в данных местах какая–либо связь изначально отсутствовала.
2) Ассортимент.
Чрезмерно сложная структура тарифных планов позволяет использовать в продвижении красивый price-point. Но так как данный прием используется операторами в течение долгого времени, спрос на подобные тарифные предложения падает. На тарифные планы со step-тарификацией (пошаговой), аккумуляторной тарификацией (накопительной), либо с телескопной структурой в сумме не приходится больше 25% региональных продаж. Среди исключений – тариф Рублевый от Мегафона. Но данное исключение можно объяснить чрезвычайно низким APPM тарифного плана – 0,52 руб./мин. (расчетное значение).
Отсутствие тарифов с простой структурой в корпоративном сегменте снижает конкурентоспособность предприятия в целом. Введение тарифа с единой стоимостью вызовов в домашней сети, равной 1 руб., позволило бы конкурировать с линейкой тарифов от Билайн. Предлагается «обвесить» тариф оптимизирующими услугами для возможности снижения стоимости вызовов на необходимые направления. Стоимость на дополнительные услуги, такие как SMS, GPRS и другие остается стандартной. В итоге можно получить гибкий инструмент для привлечения новых клиентов.
Расчет окупаемости проекта производится в модели бизнес–кейса, принятой в корпоративном центре ОАО «МТС». Результаты расчетов приведены в таблице 4.
Таблица 4 – Результаты расчета бизнес–кейса (в у.е.)
|
Показатели |
По итогам 12 месяцев |
|||
|
Миграция |
Каннибали-зация продаж |
Дополнитель-ные продажи |
||
|
ДОХОДЫ |
||||
|
Доход от услуг связи |
||||
|
Доходы от смены тарифа |
||||
|
Прочие доходы |
||||
|
СЕБЕСТОИМОСТЬ |
||||
|
Плата за соединение |
||||
|
Расходы на неместный трафик |
||||
|
Прямые расходы на трафик |
||||
|
Расходы на VAS услуги |
||||
|
Себестоимость стартовых комплектов |
||||
|
Норматив расходов на 1 нового абонента |
||||
|
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ |
||||
|
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ |
||||
|
Комиссионные дилерам |
||||
|
Списание дебиторской задолженности |
||||
|
Прочие операционные расходы |
||||
|
Норматив расходов на $1 доходов от услуг связи |
||||
|
OIBDA Margin |
||||
Все значения рассчитываются в долларах по внутреннему курсу компании. Экспертный прогноз с учетом существующей динамики подключений – 17 708 новых абонентов в течение 1 года после запуска тарифа. Отношение прибыли к доходам (OIBDA Margin) превышает целевое значение (45%) на 7 процентных пунктов.
Http://web.snauka.ru/issues/2014/08/37481 (дата обращения: 12.09.2014).
Оценка конкурентной позиции проводилась по нескольким методикам. По итогам анализа можно сделать вывод, что основной конкурент «World Class» имеет преимущество по выделенным КФУ, и этот факт оправдан его давностью появления на рынке. У «ЮниCLUBа» по сравнению с ним не достаточный уровень обслуживания клиентов, а также нечеткая система маркетинговых мероприятий. Вслед за ними идёт «НАУТИЛУС», набрав чуть меньшее количество баллов из-за большей специализации на взрослом фитнесе.
Из таблицы «Профиль конкурентных преимуществ / недостатков» мы можем увидеть слабые стороны «ЮниCLUBа», по сравнению с World Classики, это уровень персонала, обслуживания клиентов и слабо развитая стратегия маркетинга. Однако «ЮниCLUB» имеет выгодное местоположение, не высокую стоимость услуг в отличие от конкурента, современный дизайн интерьера и эффективную систему скидок. Если сравнивать с клубом «НАУТИЛУС», то можно выделить их невысокую стоимост, а в остальном «ЮниCLUB» занимает более благоприятную позицию, особенно в работе персонала, но всё же не достаточной по отношению к основному конкуренту.
Исходя из построения матрицы БКГ, где мы исследовали стратегические бизнес-единицы компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов. В анализируемом нами детском клубе разовые игровые зоны и проведение праздничных мероприятий находятся на позиции «Дикие кошки». Эти услуги компании по сравнению с остальными приносят самый меньший процент прибыли от продаж, и для изменения ситуации необходим пересмотр ценовой политики, проведение скидок, акций, рекламы, либо закрытие данных услуг.
В данной организации услуги кафе находятся на позиции «звезды», обладающие уникальностью, которая приносит достаточно большой доход. Это направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
Товары и услуги компании, представленные, в квадранте «дойные коровы» матрицы БКГ, являются основными генераторами прибылей и денежных средств. Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Таковыми являются фитнес и развивающие занятия, так как это основная деятельность клуба. Компания может использовать денежный поток от реализации таких услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» или «диких кошек».
Позиций «собаки» в данной организации нет, но близки разовые посещения игровых зон. Возможен пересмотр условий разовых посещений игровых.
Помимо анализа матрицы БКГ проводился анализ сдерживающих и движущих сил центра. Преимуществ у «ЮниCLUB» достаточно много, но сделаем акцент на сдерживающих силах:
- 1)Конкуренция на рынке аналогичных услуг, появление новых конкурентов
- 2)Законодательные акты, ограничивающие деятельность компании
- 3) Отток квалифицированных кадров;
- 4)Низкая система мотивации и недостаточная заработная плата персонала
- 5)Сопротивление сотрудников изменениям.
Задача управления заключается в следующем:
- 1) Сохранение прежней конкурирующей позиции
- 2) Увеличение и развитие движущих сил
- 3) Сокращение и борьба со сдерживающими силами
Необходимо непрерывно работать над всеми сферами центра, даже если они и так хорошо развиты, тем самым усиливая позиции этих услуг. Так же создавать и совершенствовать новые идеи.
На основе проведенного исследования рынка детских услуг г. Хабаровска, можно сформулировать следующие основные рекомендации для повышения конкурентоспособности организации «ЮниCLUB»:
- 1) Предоставление новых услуг, таких как:
- - фитнес - няня (очень часто не с кем оставить ребёнка и эта услуга будет пользоваться популярностью, достаточно лишь прорекламировать её);
- - занятия по профориентации (внедрение уроков журналистики, информатики, робототехники, рукоделью, инженерному проектированию и т.п.);
- - создание карты выходного дня, карты игровой зоны;
- - ввести занятия для будущих мам, как фитнес, так и проведение лекций по беременности, и уходу за малышом
2) Работа над декором основных мест пребывания клиентов. Непрерывный ремонт помещений, качественная уборка.
Смена обстановки, окружающей клиентов очень хорошо сказывается на их мнении. Время стремительно идёт, и всё должно изменяться и идти ним в ногу. Что касается уборки, то когда человек приходит в любое заведение, он первым делом смотрит на чистоту помещения (пол, стены, потолки, освещение), всё должно быть чисто, светло, и радовать глаз. Это один из основных ключей успеха детского центра. Говоря словами финансового директора «ЮниCLUB» Ольги Шестаковой - «Даже если клиенту понравились наши занятия, развлекательные программы, еда в кафе и обслуживание, но если он увидит пятно на ковре, то уйдёт от нас с негативным мнением». Так что если соответствовать уровню ведущего детского центра города, то соответствовать во всём.
- 3) Проведение более качественной и интенсивной рекламы и т. д., использование нескольких её разновидностей:
- - Реклама в прессе;
- - ТВ-реклама;
- - наружная (уличная) реклама. Брэндмауэр (от англ. brandmower) -- огромный плакат или щит на стене здания. Такие плакаты пока что находятся на трёх домах в Хабаровске, но нужно расширять их количество по городу.
- - транспортная. В ДЦ находится в собственности автобус, с ярким раскрасом и логотипом «ЮниCLUB».
- - кинореклама.
- - реклама в Интернете. Сейчас идёт усиленная работа над новым современным сайтом «ЮниCLUB», где можно будет с лёгкостью узнать всю интересующую информацию центре.
- - реклама, передающаяся по мобильной связи. Только недавно ДЦ стал пользоваться услугами «WhatsApp», что позвонило колоссально сэкономить на смс-рассылке, а так же сайт «Instagram».
- - компьютерная;
- - директ-мейл (прямая почтовая реклама);
- - печатная. Когда клиент приходит в центр, одно из первых что его интересует это виды услуг и цена, что должно быть в общей доступности на распечатанных носителях, стендах. Это упрощает работу персонала ресепшена и отдела продаж.
- - сувенирная. На этом виде рекламы необходимо заострить внимание. Вещи (футболки, кепки, полотенца для плавания) должны содержать логотип «ЮниCLUB», а так же кубки, грамоты, спортивный инвентарь, брелки, магниты, ручки, тетради и т.д.. Более 50% получателей таких носителей не только читают рекламу, но и начинают более лояльно относится к компании-рекламодателю. Среди респондентов, получивших за последние 12 месяцев один или больше предметов такой рекламы, 70% приобрели услуги «ЮниCLUB» и только 49% купили товары и/или услуги аналогичных организаций, но не раздававших такие предметы».
- - вирусная реклама -- реклама, основанная на слухах, сплетнях, передающаяся от человека к человеку. Людям свойственно давать советы, рекомендовать хорошие продукты, услуги, ведь все ценят качество.
- 4) Качественная подготовка и мотивация персонала фирмы, использование разного рода поощрений;
Следует усовершенствовать систему обучения. Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда. Я считаю, что руководство «ЮниCLUB» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал - это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов. Рынок постоянно увеличивается, услуги обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству услуг, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами.
К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис.
Я предлагаю органам управления регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала.
К тому же, одним из средств стимулирования торгового персонала может быть неожиданное вознаграждение. Оно оказывает сильное эмоциональное воздействие на работника. К сожалению, в «ЮниCLUB» необходимо очень много работать, что бы заработать малейшее вознаграждение. Поэтому, я предлагаю ввести в методику мотивации персонала «ЮниCLUB» системы спонтанного вознаграждения. Они могут быть небольшим пo стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение, к примеру, может быть получено в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр. В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарности руководителя зa отношение к порученному делу или даже какой-либо товар компании. Такие вознаграждения станут хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы. Так же необходимо заострить внимание на первичном обучении кадров. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции или специально подготовленным управленцем.
Особое обучение и конфиденциальность необходима в отношении ведущих тренеров и педагогов ДЦ. В клубе должна присутствовать своя методика и тематика ведения занятий (на данный момент она усиленно развивается). Возможно даже документальное закрепление согласия о не разглашении такого рода информации, так как данный персонал является сердцем детского центра (основной изюминкой).
5) создание филиала в другом районе, укрепив тем самым позиции на рынке. С начала 2015 года началось проектирование нового «ЮниCLUB». Он будет располагаться в Южном микрорайоне г.Хабаровска рядом с цирком. Данное местоположение должно эффективно сказаться на успешности центра, тем более что его размеры будут существенное превышать «ЮниCLUB», находящийся в центральном районе. В мае 2015 года был готов полный макет здания, где его строительство будет начинаться с нуля. Ориентировочно строительство будет завершено в середине 2017 года.
Почему было решено стоить второй аналогичный «ЮниCLUB»? ответ на этот вопрос кроется в конкурентных преимуществах центра. На 2015 год ДЦ является одним из ведущих заведений Хабаровска, его популярность становится всё больше и больше, но благодаря расположению в другом районе к нам смогут попасть множество новых клиентов (в первую очередь, руководствуясь удобным расположением с местом их проживания). Эта идея со строительством естественно появилась из-за конкурентов «World Class» и «Наутилус». В их собственности два здания в разных местах размещения.
- 6) внедрение инновационных новшеств, ориентируясь на европейские примеры из практики и т.д.
- - установить экраны в режиме реального времени, что бы смотреть, как проходит занятие и следить за ребёнком. С этим предложение обратились к нам клиенты клуба в ходе проведения анкетирования. Исходя из данной задумки, можно поступить иначе. Существуют специальные стекла, и целые стены из стекла, где находясь в комнате человек, не видит сквозь такое стекло, а люди по другую сторону видят. Благодаря такому устройству родители спокойно могут следить за своими детьми на занятиях, смотреть как ребёнок себя ведёт, и естественно увидеть манеру поведения преподавателя по отношению к каждому ребёнку. Это очень удобно, и будет экономичнее, чем установка отдельных экранов.
- - обновление игровой зоны, ориентируясь на европейские примеры. За границей во всех крупных частных детских клубах вся игровая зона состоит из мягкого и безопасного материала, все углы обтянуты им. Выглядит всё достаточно эстетично и практично, и родители не буду переживать зато, что его чадо может получить травму.
- 7) совершенствование системы управления (планирования, организации и контроля деятельности по функциональным направлениям);
- 8) ускорение реакции на запросы и поведение потребителей. В условиях активной конкуренции это очень хорошая стратегия, влияющая непосредственно на быстрый спрос. Как говорится «спрос порождает предложение» и чем быстрее это предложение появляется, чем успешнее данная организация.
- 9) Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации). Она присутствовала с самого открытия «ЮниCLUB». Чем мы отличаемся от других? Это специализация именно на детском развитии. Никогда не будет проводиться в нём взрослый фитнес, так как это противоречит миссии и задачам клуба.
Это далеко не все пути повышения конкурентоспособности услуг в организации, но основные из них.
В период на 2015 год детский центр добился больших успехов в предоставлении услуг для детей, уже заработал хорошую репутацию, но всё же некоторые его позиции немного уступают конкурентам. Для повышения конкурентоспособности услуг организации, развития конкурентных преимуществ, считаем возможным применение стратегии «голубого океана»
Под условиями, влияющими на качество продукции, понимаются обстоятельства, в которых действуют перечисленные факторы. К числу условий влияющих на уровень качества продукции, относятся формы организации труда, производственных процессов и другие обстоятельства. Для обеспечения оптимального уровня качества продукции необходимо обеспечить наиболее благоприятное соотношение между факторами и условиями, влияющими на качество.
Все факторы, влияющие на качество продукции, разделяются на объективные и субъективные. К объективным факторам относят: технический уровень производственной базы, организацию подготовки производства, механизацию и автоматизацию производства и другие.
К группе субъективных факторов относятся: профессиональное мастерство; общеобразовательный уровень; психологический склад человека; личные устремления и заинтересованность в результатах труда.
Качество выпускаемой продукции по праву можно отнести к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.
Требования к качеству устанавливаются и финансируются в нормативных и нормативно технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картах контроля качества и т.п.
Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 840294). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами это главный признак полнокровной, процветающей экономики.
Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.
Принцип первый ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организацию, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.
Принцип второй роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.
Принцип третий вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM (Total Quality Management), в соответствии, с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.
Принцип четвертый процессный подход по обеспечению качества на этапах производства, монтажа и технического обслуживания: производственное планирование, товарно-материальный учет.
Пятый принцип системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс как система, имеющая вход и выход, своих "поставщиков" и "потребителей" к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.
В стандартных ИСО 9001 и QS9000 есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.
Принцип шестой постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
Принцип седьмой принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
Принцип восьмой взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.
Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.