Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Эти структуры основаны на функциональном разделении труда. Линейная организационная структура предельно проста и имеег два уровня вертикальной иерархии - руководители и исполнители. Информация поступает снизу вверх - от исполнителей к руководителям, а решения передаются исключительно сверху вниз, четко регламентируя все действия исполнителей. Главным недостатком линейной структуры являются длинные информационные цепочки, искажающие информацию в обоих направлениях и снижающие оперативность. Свойственная централизованной плановой системе, линейная структура эффективна в условиях чрезвычайных ситуаций (военное время, мобилизационная экономика) при условии высокой компетентности и воли руководителя. В современных организациях линейная структура встречается только в низовых производственных звеньях (бригадах, рабочих группах) или на начальном этапе становления малых предприятий.

Функциональная организационная структура получила широчайшее распространение, поскольку направлена на стимулирование качества труда и раскрытие творческого потенциала работников. Логика функциональной организационной структуры заключается в централизованно координируемой функциональной специализации: каждое подразделение направлено на решение поставленной задачи и четкое выполнение обязанностей при общем соответствии направлению деятельности организации. Создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы - производство, НИОКР, маркетинг, финансы, при этом выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений. К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

• - рассогласование деятельности подразделений во времени, поскольку разные функции реализуются в отношении времени по-разному;
• - каждое функциональное подразделение ставит во главу угла собственные цели и задачи в ущерб другим;
• - появляются двойные команды, нарушающие принцип единоначалия;
• - усложняется процедура принятия решений: необходимо согласование между разными функциональными подразделениями.

Линейная и функциональная организационные структуры в чистом виде практически не используются, а лежат в основе более распространенных смешанных структур, частично сглаживающих их недостатки. Одна из таких структур - линейно-функциональная, где линейное управление между основными производственными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб, создавая определенную децентрализацию управления. На верхнем управленческом уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами всех подчиненных структур компании (например, финансовая служба компании руководит деятельностью финансовых служб всех ее подразделений), а подразделения, осуществляющие технологический процесс, связаны линейно. При этом главы линейных служб (вице-президенты) имеют, как правило, большие полномочия, чем главы функциональных. Достоинством линейно-функциональной структуры можно считать возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности при руководстве из единого центра, но решение оперативных проблем поднимается на уровень высшего руководства и осуществляется в ущерб стратегическому управлению, а обеспечить понимание отдельными службами общих целей организации и полную согласованность их деятельности не удается. Линейно-функциональная структура характерна для отраслей, где значительная экономия на масштабе сочетается с большой номенклатурой товаров, а рынок относительно однороден. На ранней стадии развития крупные компании использовали именно линейно-функциональную структуру управления (например, «Форд»), а по мере укрупнения применяют ее в филиалах.

Дивизиональная структура (division англ. - отделение) появилась как реакция на недостатки линейно-функциональной структуры и является более совершенной структурой иерархического типа. Дивизиональная структура появилась в конце

1920-х годов на предприятиях компании «Дженерал Моторз», а к середине 1980-х годов к ней перешли 95% крупнейших компаний в США, 45% - в Японии, чему способствовали резкое увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности. Основой дивизиональной структуры является выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений), управляемых самостоятельно, несущих ответственность за получение прибыли и имеющих необходимые функциональные подразделения. При этом централизованное решение стратегических задач на высшем уровне сочетается с децентрализованным оперативным управлением деятельностью отделений. По мнению А. Слоана, эту структуру можно охарактеризовать как «скоординированную децентрализацию». Логика дивизиональной структуры - сочетание автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Структуризация компании по отделениям производится по продукту (в соответствии с номенклатурой выпускаемой продукции) или по региону (в соответствии с территориями, где работает компания) (табл. 2).

Дивизиональная структура по продукту решает задачу координации сбыта и производства и характерна для компаний с широкой номенклатурой продукции, имеющей производственные и маркетинговые различия. По каждому виду продукции (производству и сбыту) полномочия получает один ответственный руководитель, контролирующий затраты на все виды деятельности по этому продукту и вклад каждого работника в развитие предприятия и получение прибыли, а также деятельность функциональных служб. Дивизиональную структуру по региону используют компании, имеющие предприятия с аналогичным производством в разных регионах, требующих применения различных стратегий - региональные различия выражены больше, чем различия в выпускаемой продукции. Здесь отделения создаются по территориальному признаку: деятельность компании в каждом регионе подчиняется одному руководителю, несущему за нее ответственность. Такая структура снижает кросс-культурную напряженность, позволяет лучше адаптировать продукт и снизить издержки за счет выбора региона с более низким уровнем затрат, а локальные

Таблица 2

Сравнение дивизиональной

и линейно-функциональной организационной структуры

Критерий	Структура
	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Внешняя среда	Стабильная	Нестабильная
Производство	Стандартизация товаров и услуг	Диверсификация по продуктам и регионам
Управленческие преимущества	Экономия на управленческих расходах	Оперативное принятие решений
Приоритеты	Специализация функций, компетентность	Междисциплинарный подход
Конкуренция		Нсцсновая
Сфера деятельности	Действующие технологии, сложившийся рынок	Новые технологии, новые рынки
Уровень решения проблем	Функциональный	Междисциплинарный
Организационное развитие	Вертикальная интеграция, превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Составлено по: Мовсесян А. Г. Транснационализация в мировой экономике. - М., 2001.

звенья получают возможность принимать участие в принятии решений. Смешанная дивизиональная структура позволяет при широкой номенклатуре продукции вести деятельность в нескольких регионах, или в разных регионах производить широкую номенклатуру продукции.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести противопоставление целей отделений общим целям развития компании, снижение эффективности использования ресурсов и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата. Достоинства дивизиональной структуры:

• - отделение оперативного управления от стратегического;
• - поощрение участия локальных звеньев в управлении;
• - тренировка начинающих руководителей в региональных отделениях;
• - улучшение коммуникаций и рост результативности;
• - экономия средств за счет локализации коммерческих операций компании.

Для усиления контроля за деятельностью отдельных служб дивизиональная структура часто объединяется с линейно-функциональной, образуя синтетическую функционально-дивизиональную структуру. В составе компании организуются группы различного направления - производственные (центры прибыли), сбытовые (центры реализации), финансовые (центры инвестиций), причем функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении у функционального управления материнской и руководителя дочерней компании. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегии в той или иной области хозяйствования. Такую структуру использовала компания «Дженерал Электрик», разделившая 190 сфер деятельности на 43 стратегические группы.

Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления

Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

Линейно-функциональная организационная структура

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В некоторых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функциональную структуру - штабной.

Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник - подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.

Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

Дивизиональная структура

Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку. В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.

Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

Матричная структура. Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:

Механистический тип	Органический тип
Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Ясность в уровнях управления	Уровни управления размыты
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии обора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Неформальные отношения по работе
Консервативность структуры	Гибкость структуры
Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды	Быстрая реакция на изменения внешней среды

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень - это создание матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.

На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации - отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации.

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.

Организационная структура управления предприятием (линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивная)

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: организационно-правовая форма предприятия, сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент), масштабы предприятия (объем производства, численность персонала), рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности, используемые технологии, информационные потоки внутри и вне фирмы, степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия: организации с внешней средой, подразделений организации, организации с людьми. Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т.д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: функции руководителя размыты, недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся в мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

* проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

Проектная структура управления

* матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Матричная структура управления

Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями, гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

В заключении подведём итоги:

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях- это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Организационная структура –один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач упр-я м\у подразделениями и работниками организации. Структура управления-это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Т.О. под орган-ной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь м\у управляющей и управляемой системой. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья(отделы), уровни (степени) упр-я, и связи упр-я-горизонтальные носят характер согласования и являются, как правило одноуровневыми,- вертикальные связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней упр-я.

Виды орган-ных структур: механистическая (жесткая, бюрократическая), органическая (адаптивная) меняющееся в зависимости от ситуации,линейная структура.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГ СТРУКТУРА одна из простейших орг-ных стр-р упр-я. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун-ции упр-я. Каждый подчиненный и каждое звено имеет одного рук-ля, ч\з которого по одному единовременному каналу проходят все команды упр-я. (четко проявляется иерархия) Структура испол-тся мелкими и средними фирмами. Преимущества : единство и четкость распорядительства; четкая система взаимных связий м\у рук-лем и подчин-ым; оперативность в принятие решения; кач-но выраженная ответ-ть. Недостатки: высокие требования к руководителю, кот-рый д.б. всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффек-ное упр-е по всем фун-циям упр-я; отсутствие звеньев по планированию и принятия решений; концентрация власти в упр-щей верхушке.;

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГ СТРУКТУРА предполагает, что каждый орган управ-я специализирован на выполнении отдельных фун-ций на всех уровнях упр-я.Функцион-ое упр-е создается наряду с линейным. Т.е. вместо универсальных мен-ров, которые должны разбираться и выполнять все фун-ции упр-я, появляется штат специалистов, имеющие высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направления(планирование, прогнозирование).Достоинства: высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций; освобождение линейных мен-ров от решение многих спец-ных вопросов.Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; длительная процедура принятия решений; снижение ответ-ти исполнителей за работу в рез-те того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких рук-лей. ;

линейно-функциональная структура. При такой стр-ре упр-я всю полноту власти берет на себя линейный рук-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функ-ных подразделений. Находятся в подчинении главного линейного руководителя.Достоинства: освобождение линейного рук-ля то решение многих вопросов, Н-р: планирование фин. расчетов.; возможность привлечения консультантов и экспертов; Недостатки : каждое звено заинтересовано в решение узкой цели, а не общей цели орг-ции; чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, отсутствие на горизонтальном уровне тесных взаимосвязей м\у производственными подразделениями.

Штаб – это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (Эксперт 3) , так и функциональными. Преимущества: 1. Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений , выдаваемых линейными руководителями. 2. Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям. Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы

Матричная структура пред-ет собой современный эффк-ный тип орган-ной стр-ры упр-я, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с од\стор- непосредственному рук-лю функ-ной службы, кот-рая предоставляет персоналии техническую помощь, с др\ стор- рук-лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса упр-я в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Преимущества : Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орг-ции; лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее упр-я; повышение личной отв-ти за выполение программы в целом. Недостатки: Присутствие «нездорового» духа соперничества м\у рук-лями программ; сложная структура соподчинения; трудность в приобретении навыков, нео-мых для работы по новой программе.