Сенге питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге П сенге

Американский преподаватель менеджмента.

Замечу, что строго говоря, впервые термин: «самообучающаяся организация» был введён американским психологом Крисом Арджирисом / Chris Argyris . Так он называл компании, которые учатся по мере своего продвижения вперёд, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса.

«В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline).
В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и её сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization).
Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Вот пять основных понятий или дисциплин П. Сенге , относящихся к обучающимся организациям.

Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.

Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.

Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создаёт пространство для изменений.

Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах».

М. К. Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М., «Aст»; «Астрель», 2004 г., с. 23-24.

The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations

Большой труд, в котором авторы попытались, с одной стороны, дать советы по решению основных проблем управления глубинными изменениями, с другой - вовлечь читателя в дискуссию и размышления о многогранности и сложности процесса организационных изменений. Приводится большое количество практических примеров и убедительных цитат известных, добившихся практических успехов менеджеров и консультантов.

Интересной отличительной чертой данной работы, от других, посвященных теме организационных перемен, являются упражнения, позволяющие переосмыслить описанное в книге.

Людей, углубленно интересующихся темой управления изменениями, порадуют ссылки на дополнительную литературу по каждой поднимаемой в книге проблеме.

П.Сенге является директором Центра организационного обучения и автором понятия «обучающаяся организация». Соответственно и книга ратует за эволюционные изменения с помощью обучения. Данную работу можно считать продолжением получившей большую известность книги «Пятая дисциплина».

Книга, имхо, рассчитана как на читателя имеющего практических опыт управления и готового вступать в теоретические дискуссии.

Мне в «Танец перемен…» не хватило критической оценки предлагаемого подхода, описания ограничений в его применимости и перечня основных требований для эффективного использования.

Ключевые теоритические посылы
Свойства успешных программ изменений
Десять отчетливых угроз или проблем
Пределы роста

Актуальность темы «управление изменениями»

Авторы приводят данные исследований, проведенных в 1990-е годы компаниями Artur D.Little и McKinsey&Co, которые обнаружили, что из сотен программ общего управления качеством и программ перестройки организаций 2/3 завершились неудачами.

Причиной неудач являются фундаментальные особенности человеческого мышления. Их неизменность не позволяет никаким усилиям и ресурсам повлиять на изменения в организации. Поэтому в книге основной упор делается на то, чтобы основной частью стратегии изменений стали программы расширения способностей сотрудников к обучению.

П.Сенге обращается в работам биологов и опираясь на них показывает, что для управления ростом нужно понимать не только процессы усиливающие или ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Ключевые теоритические посылы

Данные посылы были углубленно рассмотрены в практическом руководстве «The Fifth Discipline Fieldbook»:

■ Организации представляют собой продукт мышления и действий своих членов.

■ Чтобы преобразовать организацию к лучшему, следует дать людям возможность изменить способ мышления и взаимодействия.

■ Этого не достичь с помощью тренировок и натаскивания. Ни один человек в мире, включая горячо обожаемого учителя или генерального директора, не в состоянии « переобучить » других людей таким образом, чтобы изменить их ценности, убеждения, навыки, способности, восприятие или уровень преданности делу.

■ Практика организационного обучения, напротив, предполагает реальную деятельность: развитие новых руководящих идей, обновление инфраструктуры, создание новых методов управления и выполнения производственных задач. Если дать людям возможность принимать участие в этих новых видах деятельности, у них разовьются устойчивые способности к изменению. Вложения организации в новые виды деятельности будут вознаграждены сторицей - многократным повышением разнообразия, энтузиазма, новаторства и таланта.»

Свойства успешных программ изменений:

■ они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

■ они связаны с повышением эффективности;

■ в них заняты люди , имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия ;

■ они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением , между исследованием и экспериментированием ;

■ они обеспечивают людям расширение « белого пространства » - дают им возможность размышлять и анализировать , не испытывая давления в пользу принятия какого — либо решения ; они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей ;

■ они обучают людей тому , как нужно учиться .

Три базовых элемента успешных изменений

■ Новые руководящие идеи . Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает действовать и думать по — новому .

■ Обновление инфраструктуры . Речь может идти о новых структурах управления , системах обмена информацией , методах измерения и оценки достижений , новых приемах интеграции работы и обучения .

■ Теории , методы и инструменты . Какие бы теории , методы и инструменты ни были приняты на вооружение , они должны отличаться практичностью , позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом , достаточным для их успешного решения .

Десять отчетливых угроз или проблем

(пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам)

Определить проблемы можно по симптомам, которые разбиты в соответствии с предложенными авторами тремя этапами управления изменениями.

Авторами предложены десять наиболее часто встречающихся проблем. Но на практике некоторые из них могут и не встретиться, но при этом управляющие не застрахованы от других, неописанных в книге. Задача предложенного перечня помочь руководителям понять природу факторов, ограничивающих развитие организации.

I. Трудности начального этапа:

« ■ « У нас нет времени на всю эту чепуху! » - проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий.

■ « Нам никто не помогает! » - проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов.

■ « Без всего этого мы можем обойтись! » (« Нам это не нужно! ») - проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса.

■ « У них слова расходятся с делами! » - проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен.

II. Проблемы устойчивости преобразований.

« ■ « Все это… » - проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия.

■ « Все это не работает! » - проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы.

■ « Мы на верном пути! »/« Они не понимают нас! » - проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с « неверующими » из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.»

III. Время переустройства и переосмысления.

« ■ « Кто отвечает за все это? » - из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти.

■ « Мы пытаемся изобрести велосипед! » - проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими.

■ « Куда , собственно , мы движемся ?» (« Чем мы здесь заняты ?») - проблема стратегии и целей компании : нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность .»

Вопросы, позволяющие осознавать проблемы

Помочь установить связь между проблемами, о которых вы прочтете в книге, и своим опытом призваны следующие вопросы.

«1. Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.

2. Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи - это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.

3. Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же « системы », либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.

4. Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает? В сложных ситуациях наши действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии. Этот вопрос помогает стратегически спланировать наши действия на несколько лет вперед.

5. Как измерить собственный прогресс? Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг. Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни. Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.»

Базовые самоусиливающиеся процессы, обеспечивающие устойчивость глубинных перемен

Первый цикл R1 - получение личных результатов

Основным источником энергии изменений внутри организации является стремление сотрудников к личным результатам, выраженных в совершенствовании людей. Если работникам создать условия для этого, запустится самоусиливающийся механизм изменений.

Второй цикл R2 создание сети поддержки

В организациях существуют неформальные сети отношений, способствующие решение проблем организации (например, сообщества специалистов). Распространение изменений через такие сети эффективнее иерархичных каналов, как минимум по трем причинам:

— сети уже существуют;

— к информации, получаемой через такие « побочные » каналы, люди относятся с большим доверием;

— экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам.

Третий цикл R3 - повышение экономической эффективности

Практическая полезность получаемых результатов способствует популяризации изменений и вызывает доверие у сотрудников.

«Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других - например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения. «

«На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл RЗ). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т.д.»

Пределы роста

Обычно о пределах роста задумываются после того, как уперлись в проблему. Это приводит к тому, что с ними поздно как-либо бороться. Но если их предвидеть, то можно избежать.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА « ПРЕДЕЛОВ РОСТА »

— Пределы роста возникают, когда самоусиливающиеся процессы сталкиваются с сопротивлением изменениям (ограничивающими или уравновешивающими процессами гомеостаза).

— Такое сопротивление позволяет системам поддерживать внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность.

— Противостояние управления и сопротивления - поиск токи равновесия. Это позволяет предотвратить разрушение систем.

— Поиск точек равновесия или преодоление сопротивления требует времени.

На рисунке показано колебание системы между « слишком активно » и « слишком пассивно », причем эти колебания происходят вокруг « золотой середины », по крайней мере до тех пор пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия.

В организации попытки быстро привести все в состояние гармонии обречены на неудачу и откат к предыдущему состоянию.

Длина промежутка времени во многом зависит от уровня иерархии проблемы. В более высоких эшелонах власти промежутки длинней.

Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад.

Стратегии действия с учетом пределов роста

Стратегия 1. Не форсируйте рост.

Когда наступает ситуация при которой усилия не дают желаемого результата нет смысла продолжать «бессмысленно трепыхаться» (такие действия порождают больше новых проблем, чем решают существующие). Необходимо дать возможность отстающим в изменении элементам организации подтянуться, а управляющим провести рекогносцировку.

Ответы на вопросы о будущем позволяют упредить проблемы связанные с сопротивлением:

— что нам известно из опыта?

— с какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов?

— сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем?

Стратегия 3. Экспериментируйте

Управления изменениями - нетривиальная задача в условиях неопределенности, которая не имеет единственно правильного решения. Только эксперименты могут помочь нащупать лучшее решение.

Стартегия 4. Анализируя свои интеллектуальные модели, определяйте цели заново.

Способность обучаться, определяется существующими ментальными моделями (представлениями о мире). Размышления о том, почему сотрудники с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен позволяют выйти за рамки устоявшегося и возможно ошибочного мнения об этом.

Популяризатор теории обучающейся организации, изначально предложенной и Дональдом Шоном, Питер Сенге много внимания уделял изучению того, как организации развивают свои способности к адаптации в постоянно усложняющемся и стремительно изменяющемся мире.

А вершиной его исследовательской деятельности стала публикация книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

На сегодняшний день Питер Сенге является директором Центра организационного обучения - некоммерческой организации, работающей на базе Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась в Стэнфорде, Питер Сенге изучал также философию.

В 1972 году он получает степень магистра в области социальных систем моделирования в Массачусетском технологическом институте, а затем - степень доктора философии. На протяжении целого ряда лет Питер Сенге изучал возможности компаний и организаций развивать свои способности к адаптации в нашем мире, а его книга «Пятая дисциплина» стала мощным популяризатором концепции «обучающейся организации».

Опубликованный в 1990 году данный труд сразу же привлек внимание всего бизнес-сообщества к его автору, скромному человеку, который вдруг обнаружил, что стал современным эквивалентом средневекового крестоносца, практически в одиночку выступившего на борьбу за серьезнейшие изменения всей корпоративной Америки, да, по сути, и мира - вопреки всем и всему.

Идея Питера Сенге была предельно проста: обучающаяся организация верит в то, что ее конкурентное преимущество обеспечивается прежде всего постоянным обучением как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Новые задачи эры информационных технологий требуют радикальных изменений не только в бизнес-компаниях, но и в учебных заведениях и государственных учреждениях.

Сам Питер Сенге называет себя «прагматиком-идеалистом» и, активно сотрудничая с лидерами разных фирм, университетов и гос учреждений, очень много времени и внимания уделяет созданию обучающихся организаций.

«Пятая дисциплина». В своей знаменитой книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге описывает пять основных ингредиентов обучающейся организации.

Системное мышление. Подход Сенге к понятию организации - это в общем и целом «системный» подход. Это базовая ось знаний, набор инструментов, позволяющих людям разглядеть закономерности в сложных системах.

Чтобы облегчить менеджерам задачу выявления повторяющихся моделей, которые, в свою очередь, ведут к появлению периодически повторяющихся проблем или ограничивают рост организации, Питер Сенге предложил идею «архетипов систем».

Личное мастерство. Важность развития навыков и компетенций отдельных работников понимает и признает каждый современный менеджер, но Питер Сенге развивает эту концепцию дальше, подчеркивая важность духовного роста в обучающихся организациях.

Истинный духовный рост позволяет нам глубже понять реальность; он учит нас постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию, и, акцентируя внимание на различии между видением и текущей реальностью, создает творческое напряжение, которое становится основой для эффективного и успешного обучения.

По мнению Питера Сенге, возникновение такого напряжения генерирует особую энергию, и эта энергия побуждает нас к личному росту. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «где люди постоянно расширяют свои возможности в отношении достижения результатов, к которым они на самом деле стремятся; где зарождается и зреет новый всеобъемлющий образ мысли и люди постоянно учатся тому, как сообща обучаться чему-то новому».

Интеллектуальные модели. Развивая концепцию системного подхода далее, Питер Сенге акцентирует внимание читателя на интеллектуальных моделях. Современные менеджеры должны уметь создавать интеллектуальные модели движущих сил, определяющих ценности и принципы их организаций.

Питер Сенге предупреждает нас о том, что различные скрытые убеждения и верования активно влияют на наше мышление, что они весьма могущественны и, к сожалению, могут помешать продолжению обучения.

Общее видение. Согласно Питеру Сенге, истинная креативность и новаторство базируются на групповой креативности, и общее, коллективное видение, от которого очень сильно зависит успех группы, можно построить только на индивидуальном видении ее членов.

Общее видение возникает только после того, как члены команды перестают относиться к видению как к чему-то существующему отдельно от них.

Командное обучение. Эффективное командное обучение предполагает внедрение альтернативных процессов для диалога и обсуждения. Диалог носит поясняющий характер, он расширяет возможности, в то время как обсуждение сужает диапазон возможных вариантов и позволяет определить наилучшие альтернативы для будущих решений. Хотя эти два процесса дополняют друг друга, их необходимо четко разграничивать.

По сути, базовую предпосылку теории Питера Сенге можно сформулировать предельно просто: людям следует отказаться от старого образа мышления (интеллектуальные модели); научиться быть более открытыми с окружающими (личное мастерство); понять, как компания функционирует на самом деле (системное мышление); разработать план, с которым будут согласны все (общее видение), и вместе трудиться над воплощением этого видения в жизнь (командное обучение).

Практические инструменты. Понимая, что идеи, предложенные в «Пятой дисциплине», нужно сделать доступнее для практикующих менеджеров, Сенге и его коллеги составили практическое руководство - «Полевой журнал пятой дисциплины» («The Fifth Discipline Fieldbook»).

В ней авторы неоднократно подчеркивают, что любой, кто хочет стать членом обучающейся организации, должен быть готовым пройти через ряд индивидуальных изменений. Чтобы облегчить этот процесс, Сенге и его соавторы подготовили комплекс упражнений, выполняя которые, можно развить нужные качества.

Даже если мысли Сенге кажутся вам излишне обобщающими, вы непременно найдете полезные для себя сведения и познакомитесь с интересными концепциями. Вот всего лишь некоторые из них.

Системные архетипы и бессистемные циклы. Много внимания в этом практическом пособии уделяется процессам отображения в организациях; в нем анализируются циклы обратной связи и выявляются типичные организационные проблемы (системные архетипы).

Этот «процессоотображательный» инструмент позволяет менеджерам понять, как взаимодействуют комплексные системы, и помогает выявлять «интеллектуальные модели», действующие в их организации. А «пивная игра», описанная в «Пятой дисциплине», представляет собой игру-симуляцию, базирующуюся на этих моделях.

Лево- и правосторонние колонки. Если вы, принимая участие в рабочем собрании, запишете в левой колонке свои реальные мысли, а в правой - что говорили во время обсуждения, то потом сможете проанализировать эти сведения и выявить свои личные предубеждения, мешающие эффективной работе.

Лестница умозаключений. Это упражнение представляет собой своего рода поэтапную модель для анализа личных ценностей, убеждений и действий. Постепенно спускаясь вниз по ступеням этой «лестницы», вы сможете избежать ошибочных и опасных выводов и умозаключений.

Лестница умозаключений состоит из следующих ступеней:

Я базирую свои ДЕЙСТВИЯ на своих убеждениях.
Я адаптирую свои УБЕЖДЕНИЯ в области мировосприятия.
Я делаю ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, базируясь на данных, дополнивших мои интеллектуальные модели.
Я объединяю ЗНАЧЕНИЯ (культурные и личные).
Я выбираю ДАННЫЕ из того, что реально наблюдаю.
Я НАБЛЮДАЮ за данными и событиями.

Контейнер. Это диалоговый инструмент, на деле доказавший свою эффективность (в некоторых случаях она потрясающая). На собраниях людям предлагают представить себе некий контейнер, в котором содержатся враждебные мысли и чувства других участников мероприятия.

По мере того как каждый человек высказывается, «выкладывая на стол» свои страхи, предубеждения и недобро желательность, враждебность между разными группировками нейтрализуется, ведь все негативные чувства выставляются напоказ тогда, когда они никому не могут принести вреда, и тщательно и всесторонне обсуждаются.

Обучающие лаборатории и летные симуляторы. «Полевой журнал» включает ряд полезных сведений для тех, кто хочет разработать эффективные симуляторы для проведения учебных семинаров и тренингов.

Идеи Питера Сенге: современный взгляд. Сразу после выхода в свет книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» стала бестселлером. Успех теории «обучающейся организации» четко отображает требования нашего времени.

Ни одна из представленных в книге концепций не была совершенно новой, но Сенге сумел объединить их в единую систему и представить в виде простой, но очень мощной теории.

Питер Сенге и сам является типичным продуктом своего времени; судя по всему, определяющее влияние на его формирование как ученого оказала культура США, сложившаяся в 1960-е годы. Он рассматривает организацию как «суперорганизм» с собственными поведенческими шаблонами и моделями, на который тем не менее сильно влияют личностные характеристики составляющ их его частей - членов организации.

Остается только сожалеть, что Питер Сенге стал первым гуру в области менеджмента, который перенес в корпоративный мир общепринятые убеждения и идеи целого поколения социологов, биологов и исследователей окружающей среды.

По словам самого Питера Сенге, «мы все живем с мощной иллюзией того, что существуем отдельно друг от друга, от природы, от Вселенной - от всего. Мы истощаем землю и делим на фрагменты собственный дух. Симптомами этого являются загрязнение окружающей среды, озлобленность и страх. Все в нашей культуре поставлено в зависимость от нашей страсти управлять впечатлениями и от внешних проявлений - от физической подготовки до стиля одежды. И все же на другом уровне мы отлично знаем, что все это полная чепуха».

Даже сейчас, когда мы «разменяли» новое тысячелетие, мало что свидетельствует о том, что мы изменили свое отношение и установки, внедрили изменения, необходимые для воплощения в жизнь идеалов Питера Сенге.

Главное, за что обычно критикуют труды Питера Сенге, - предлагаемые им модели трудно применять на практике. Как известно, по своему первому образованию Сенге инженер, а исследованиями социального характера он занялся несколько позднее. Обе эти области деятельности требуют системного подхода, но реализовать таковой нелегко.

По сути, прийти к системному мышлению не проще, чем научиться за три дня проводить операции на головном мозге. Кроме того, большинство организаций не могут позволить себе, чтобы процессы обучения высшего менеджмента слишком долго сотрясали их основы и нарушали статус-кво.

Сломать старые, укоренившиеся корпоративные привычки чрезвычайно трудно, и превращение компании в обучающуюся организацию - сложнейшая задача, дело не для слабонервных.

Объясняется это очень просто: чтобы перейти на новую модель совместного обучения, менеджерам необходимо отказаться от привычных для них сфер власти и контроля. Нужно передать значительную часть своих полномочий тем, кто учится, и к тому же предоставить им право на ошибку.

А в культуре, ориентированной на порицания и критику, такое изменение установок было и остается серьезной проблемой.

Но, несмотря на эфемерность и сложность изложенных в ней идей, книга Питера Сенге оказала на современный мир бизнеса огромное влияние. Описанные в ней концепции породили активные дебаты и привели к тому, что менеджеры поняли и приняли такие важные идеи, как самоуправляемое развитие, расширение полномочий, креативность.

С практической точки зрения это влияние ярче всего проявилось в современных стратегиях управления трудовыми ресурсами, принципах командной работы и моделях качества. Но, по всей вероятности, еще важнее для нас понять, что все наиболее важные и значимые истины в нашей жизни обманчиво просты; что применять их на практике чрезвычайно трудно, а зачастую и невозможно.

Иными словами, трудность практического применения идей Питера Сенге отнюдь не умаляет их значения - она лишь подтверждает их важность для организаций XXI века.

Ко всему, что написано об этом классическом труде Питера Сенге, можно было бы добавить лишь одно: обязательно его прочитайте, если вы до сих пор этого не сделали. В этой книге, вышедшей в 1990 году и переизданной в 2006-м, впервые сформулировано определение понятия и характеристик обучающейся организации. Сегодня теория обучающейся организации лежит в основе любой стратегии организационного развития, так что если кто-то до сих пор с ней не знаком, то он непростительно отстал от жизни. Автор книги не только ясно формулирует теоретические выводы, но и предлагает на их основе конкретные методы, которые можно применить в бизнесе. Хотя эту книгу и называют классикой бизнес-литературы, она никак не ассоциируется с нечитанными пыльными фолиантами, важно стоящими на полке. По твердому убеждению getAbstract , эту книгу обязательно следует прочитать (и, возможно, не раз) всем, кто занимается бизнесом.

Об авторе

Питер Сенге – старший преподаватель Школы управления имени А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, учредитель и председатель Общества организационного обучения (SoL), автор и соавтор нескольких бестселлеров. Journal of Business Strategy назвал его одним из тех людей, кто оказал самое значительное влияние на развитие бизнес-стратегий за последние 100 лет.

Что такое обучающаяся организация

Большинство людей, работающих в современных компаниях, занимается умственным трудом, то есть создает, систематизирует и применяет знания. Чтобы в этих условиях компания оставалась конкурентоспособной, она должна стать обучающейся организацией. Этот термин обозначает такую организацию, сотрудники которой постоянно вовлечены в процесс личного и коллективного обучения и профессионального развития, осваивая и опробуя на практике разные модели мышления и подходы к решению проблем.

Согласно отчету Международного Стэнфордского исследовательского института, обучающиеся организации обладают тремя основными характеристиками. Во-первых, у них есть четкие цели, видение будущего и ценности. Во-вторых, в таких организациях всячески поощряется общение сотрудников друг с другом. Наконец, в-третьих, деятельность этих организаций опирается на системное мышление – умение составлять общую картину из отдельных элементов. Интегрировать постоянное обучение в повседневную работу помогает критическая оценка укоренившихся в организации методов работы и психологических установок, а также регулярный анализ рабочих процедур с целью повышения их эффективности...

Он занимает пост директора Центра организационного обучения (Center for Organizational Learning) в Школе менеджмента Массачусетского Технологического Университета (MIT Sloan School of Management). Питер до сих пор в качестве доцента читает лекции в Группе системной динамики (System Dynamics Group) в этой школе и преподает в Институте сложных систем Новой Англии (New England Complex Systems Institute).

Помимо прочего, Сенге известен как автор книги "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" ("The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization") 1990-го, которая вышла под новой редакцией в 2006-м. В книге обсуждаются вопросы создания и функционирования "обучающейся компании".

Питер Сенге родился в 1947-м. Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической техники в Стэнфордском Университете (Stanford University). Находясь в Стэнфорде, Питер параллельно изучал философию. Позднее, в 1972-м году, он получил степень магистра в моделировании социальных систем Массачусетского Технологического Университета. Кроме того, Сенге получил степень доктора философии от Школы менеджмента МТУ в 1978-м.

Он является организационным заведующим кафедры Общества для организационного обучения (Society for Organizational Learning, SoL). Эта структура, пришедшая на смену Центра для организационного обучения в институте (The center for Organizational Learning at MIT), помогает с обменом идеями между крупными корпорациями.

Будучи инженером по образованию, Сенге помогает Джону Х. Хопкинсу (John H. Hopkins) и внимательно следит за работами Майкла Питерса (Michael Peters) и Роберта Фрица (Robert Fritz).

В 1990-х Питер стал главной фигурой в области организационного развития благодаря выходу его книги "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации". В книге успешная организация рассматривается как динамичная система, пребывающая в состоянии непрерывной адаптации и совершенствования. В 1997-м журнал "Harvard Business Review" определил "Пятую дисциплину" как одну из самых содержательных книг по управлению за предыдущие 75 лет". За эту же работу журнал "Journal of Business Strategy" назвал Сенге "Стратегом столетия". Также было дополнено, что Питер, по сути, является одним из немногих людей, оказавших большое влияние на то, каким образом сегодня ведется бизнес.

Согласно Сенге, "обучающиеся организации" – это организации, где люди постоянно расширяют свои возможности, чтобы добиться поставленных перед собой целей. По его словам, новые и экспансивные модели мышления в таких организациях холят и лелеют, благодаря чему высвобождается стремление коллектива учиться видеть все одними глазами. Он утверждает, что только те организации, что способны к быстрой адаптации и эффективной работе, смогут преуспеть в своей области или на рынке.

Питер также верит в теории системного мышления, которые иногда упоминает в качестве "краеугольного камня" "обучающейся организации". Системное мышление подразумевает, что любой рассматриваемый объект включен во внешние и внутренние взаимосвязи, контактируя с другими компонентами. При правильном подходе организация получает бесценный инструмент, который дает каждому ее представителю возможность более разумно и эффективно управлять той или иной ситуацией.

Лучшие дня

Фредди Меркьюри: "Я стану легендой"
Посетило:227

Стратег с картошкой в сейфе