Операционный план в управлении профессиональной карьерой персоналом. Управление профессиональной карьерой сотрудников организации. Личностные цели должностного продвижения

Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. Основные формы самовыражения личности в организации это: профессиональная и должностная карьера.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса служащего, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации.

Управление карьерой персонала – это комплексная технология воздействия руководителей государственных органов власти, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.

Условия управления карьерой: - осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации; - высокий статус кадровых служб в организациях; - создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении; - создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство – это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис.3).

Рис. 3. Основные элементы системы управления карьерой персонала

Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой и, тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Ключевыми элементами механизма управления являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка, обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка, а также технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основные элементы механизма управления карьерой представлены на рис. 4

Рис. 4. Основные элементы механизма управления карьерой

Процесс управления карьерой – это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.

Процесс управления карьерой включает: - разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления в ней; - выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Схема управления карьерой персонала организации представлена на рис. 5.

При организации процессов повышения квалификации организации преследуют ряд целей.

Рис.5. Схема управления карьерой персонала организации

Цели организаций характеризуются двумя признаками: они достаточно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны для всех работников фирмы.

Эти цели определяют три функции: управление, координацию и контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются обычно способности и навыки, которые должны быть приобретены работниками. Сформулированные в общем виде цели называются главными целями. Они в несколько этапов детализируются и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели.

Формулировка целей обучения, ориентированная на повышение лишь узкопрофессиональной квалификации, является слишком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой квалификации отводится центральное место.

Согласно организационным теориям, в основу которых положена теория систем, можно назвать три группы условий, выполнение которых гарантирует существование организации. Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость. Эти три условия функционирования системы положены в основу структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повышения квалификации.

Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выполнение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подготовке персонала и повышению квалификации. При этом сначала рассматривается воздействие на профессиональную квалификацию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квалификационный показатель отражает влияние на способность эффективно работать, мотивационный - влияние на стремление выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает возможность нанять для фирмы квалифицированных, готовых выполнить задачу работников.

Интеграция и управление. Если повышение квалификации способствует тому, что сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправленных действий: эффект повышения квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправленных действий фирмы.

Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя инновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению квалификации фирма наполняется новыми знаниями, которые способствуют нахождению принципиально новых решений проблем или значительно их облегчают. Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в результате мероприятий по повышению квалификации расширяется горизонт работников как специалистов в определенной профессиональной области.

Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напротив, они возможны только в том случае, если мероприятия по повышению квалификации с самого начала ориентируются на достижение этих эффектов.

Карьерограмма – инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй – характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты: - текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника; - направление и высшая точка развития карьеры в организации; - этапы и временные ориентиры карьерного роста: - программа содействия профессиональному и личностному росту работника; - индивидуальная программа мотивации достижений работника; - контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Для того чтобы правильно спланировать карьеру работника, менеджер по персоналу (корпоративный психолог) должен ясно представлять механизм развития деловой карьеры и возможности ее планирования и реализации. Это особенно важно, поскольку работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать профессиональную нишу, точно оценить свой порог компетентности и выбрать эффективную стратегию самосовершенствования.

Для формирования карьеры сотрудника в организации необходима четкая система профессионально - служебного продвижения. Под данной системой А. Я. Кибанов понимал различного рода перемещения сотрудника по должностям, которые развивают не только организацию в целом, но и личность. Для интерпретации данного термина используют наиболее распространенное понятие «карьера».

Для реализации системы должностного продвижения персонала существует отдел кадров, который непосредственно осуществляет кадровую политику. Кадровая политика - это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие кадров, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Основные направления, которые присуще кадровой политике, заключаются в следующем:

1) учет новейших технологий, создание рабочих мест;

2)разработка программ на основе прогнозирования развития и совершенствования системы образования в профессиональных ВУЗах и введением новых технологий в продвижении сотрудников;

3)выработка различных мотивационных программ, повышающих заинтересованность сотрудников в труде и степень удовлетворенности работой;

4) создание систем подбора и отбора кадров;

5) совершенствование социальных программ и программ занятости.

Кадровый отдел, непосредственно, отвечает за реализацию многих функций и создание кадровой политики, тем самым гарантируя каждому сотруднику прямое обращение к вышестоящему руководству и возможность продвигать по карьерной лестнице. Понятие «кадры» можно трактовать как совокупность лиц, которые в качестве основной своей профессии или специальности выполняют обязанности, поставленные организацией, и получающих за это вознаграждение, в виде заработной платы или премий. Основной целью отдела кадров является правильный и точный подбор сотрудников, которые по всем требованиям подходят для работы в конкретной организации с ее установками и требованиями. Работа кадров, следовательно, включает в себя несколько компонентов:

1) подбор кадров;

2) отбор кадров;

3) расстановка кадров;

4) профессиональное обеспечение;

5) профессиональное продвижение сотрудника.

Наряду с этим А. Я. Кибанов на основе японского менеджмента создал схему служебно - профессионального продвижения персонала, которое разделял на несколько этапов. К первому этапу он отнес подбор, оценку и расстановку кадров; второй этап включает в себя само поступление на работу сотрудником; третий этап состоит из квалификационного экзамена; четвертый этап составляется из программ адаптации персонала в рамках организации, либо проведения каких - либо дополнительных испытаний; в пятом этапе происходит уже само зачисление на постоянную работу, собственно, туда входит стажировка и наставничество, повышение квалификации и систематическая оценка; после предыдущих этапов человек достигает шестого, который состоит в том, что сотрудник, обладающий определенной квалификацией, может профессионально расти в организации, в конечном итоге выбирая вертикальное, либо горизонтальное перемещение.

Теперь, следует рассмотреть данные этапы более подробно: подбор, оценка и расстановка кадров. При подборе кадров, в основном, учитывается общая профессиональная подготовка кандидата, то есть уровень соответствия его базовых знаний для выбранной специальности. Отбор кадров происходит уже по более ужесточенным требованиям. Специалист проверяет кандидатов и происходит отбор в пользу тех, кто больше степени подходит к характеру указанной деятельности. Здесь присутствуют уже образовательный, возрастной, социально - психологический ценз и медицинские показатели.

Для наглядного примера, можно взять несколько направлений деятельности в органах внутренних дел. Оперативно - розыскная деятельность, в этом случае для кандидата на данную должность предъявляются почти, что запредельные требования. В качестве медицинских критериев, « оперативник», должен иметь I ую степень здоровья, это самый высокий медицинский показатель, для выполнения тяжелых физических нагрузок. Для дальнейшей службы, что бы с этим сотрудником было как можно меньше проблем по обеспечению его выздоровления. К данной направленности так же предъявляются хорошие физические показатели, так например, существуют различные нормативы для определенных группировок спецподразделений МВД, к ним относятся и отжимания, бег 100 метровка, кросс на 5 и больше километров, тест Купера для подтверждения выносливости претендента. Важно учитывать и факт обязательного наличия высшего профессионального образования с оперативной розыскной направленностью.

Сотрудники, обеспечивающие информационную безопасность, имеют гораздо меньше требований к физической и медицинской подготовке. Категория их здоровья несколько снижена, однако, все равно требует определенных показателей, но, как и в любом другом направлении, обязательно должен присутствовать факт высшего профессионального образования, либо среднего профессионального образования, если кандидат претендует на посты рядового и младшего начальствующего состава.

После учета этих критериев каждый сотрудник направляется в ЦПД (Центр Психологической Диагностики), где психологи отбирают кандидатов по социально - психологическим признакам, например стрессоустойчивостью, кооперацией, высокой приспосабливаемостью, коммуникабельностью и т. д.

Возрастной ценз, предъявляемый кандидату в организациях, обуславливается Трудовым Кодексом ст. 63. Заключать договор можно только с лицами старше 16 лет, то есть с теми людьми, кто закончил обучение в школе, основной возраст, характеризующийся началом трудовой деятельности - 18 лет, в особых условиях с 14 лет.

После выявления определенных характеристик личности, его социально - психологической, иногда физической, интеллектуальной и медицинской готовность, кандидат идет на дальнейшее рассмотрение в отдел кадров, то есть, если человек подходит по всем критериям, которые необходимы для его должности, то он переходит сразу ко второму этапу - зачислению в штат. После зачисления, сотруднику, по схеме А. Я. Кибанов, необходимо сдать квалификационный экзамен на подходящую должность. С помощью такого экзамена можно определить профессиональные навыки сотрудника, его направленность, набор компетенций. Во многих фирмах вместо экзамена проводя квалификационные собеседования. При том условии, при котором человек согласен со всеми требованиями, выдвигаемыми организацией и ставит самостоятельно цели. В таком случае работодатель, благодаря этому собеседованию, устанавливает не только уровень знаний и правильность постановки целей сотрудника, а так же он сопоставляет эти цели, с целями фирмы, определяет оборудование для работы человека, потому что даже незначительные неудобства могут вызвать потерю мотивации у сотрудников.

Программы адаптации персонала в рамках организации. Многим руководителям фирмы, рекомендовано планировать карьеру сотрудников на период от 2 до 10 лет. Это связанно с тем, что человек способен адаптироваться к новой должности, приблизительно от двух лет до 5. Этому способствует много факторов, таких как, личностные установки, профессиональные компетенции работника, организация деятельности фирмы и т. д. Из этого следует отметить сам термин адаптация - это «приспособление организма, личности, их систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям в целом».

Существуют различные виды адаптации в организации, к ним относят социальную, производственную, профессиональную, экономическую, психофизиологическую адаптации. На основе этого разрабатывается индивидуальная программа адаптации для каждого сотрудника. Существуют так же еще одна классификация индивидуальной адаптации:

1. Общая. Происходит введение в деятельность организации. В ее рамках сотруднику необходимо дать общее представление об организации, рассказать историю и провести введение в традиции фирмы. Так же необходимо осведомить сотрудника о процедурах и кадровой политики организации, то есть о системе найма, увольнения, повышения квалификации и т. д. Зачастую, основной вопрос у наемного работника связан с заработной платой, поэтому работодатель обязан предоставить, полный отчет о сроках выплаты и размере денежного вознаграждения сотрудника. Туда же входят социальные льготы, бытовые условия, правила и нормы организации.

В основном данную информацию можно донести до сотрудников благодаря различным тренингам, инструктажам, беседой, непосредственно, с наставником работника, определением стандартов предприятий, размещении информации на веб - сайте и т. д. Нормативные сроки для проведения общей программы адаптации составляет от 1 недели до 1 месяца календарных дней.

2) Специализированная. Данная форма состоит из объяснения целей и направления подразделения, куда направляют сотрудника, помимо этого указывается взаимоотношения с другими подразделениями. Указываются должностные обязанности сотрудника, обсуждается график и работа во внеурочное время, рассматриваются бытовые условия подразделения и т. д.

После этих процедур, в течение месяца, сотрудник уже не нуждается в наставничестве и проходит испытательный срок, становится полноправным членом фирмы, заключается трудовой договор и числится в штате. На протяжении трудовой деятельности, сотрудник проходит ежегодные аттестации и собеседования для того, что бы выяснить потребность в повышении образовательных навыков, повышении квалификации или продвижения по должности. Н. Ф. Пушкарев в своей работе «Деловая карьера сотрудников организации»рассмотрел систему аттестации и собеседований (САС) на примере крупнейшей американской компании IMB, которая занимается производством программного обеспечения и консалтингом. В своем анализе он говорит о том, что трудовая деятельность работника оценивается по шкале от 1 до 5, высшей оценкой является цифра 1, получив ее, сотрудник должен быть немедленно повышен в должности и в заработной плате. Цифра 2 и 3 по шкале говорит о неудовлетворительных результатах, предел, когда сотрудник может сдать аттестацию, ограничивается двумя разами, после этого человек может быть уволен из IMB.

С помощью данной системы происходит справедливая оценка труда, работник точно знает чего он стоит. Его заработная плата зависит от того, насколько он проявил себя в течение предыдущего года. Однако, данная система требует огромных затрат и усилий, как со стороны подчиненного, так и со стороны руководителя.

Последний этап состоит в том, что уже сформированный сотрудник имеет право на профессионально - квалификационное продвижение в должностях. В этом случае, он может выбрать либо горизонтальное, либо вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение заключается в том, что сотрудник планирует перемещение по должностям касаемо своей специальности, которые находятся на том же уровне, что и имеющаяся должность, просто развивать свою компетентность в рамках трудовой деятельности специалиста. Вертикальное перемещение отождествляется с перемещением человека на должность, находящуюся на уровень выше предыдущей, конечным итогом становится карьера руководителя.

Подводя итог такой системе, можно сказать, что она предполагает, что после окончания профессионального ВУЗа кандидат на должность должен пройти испытательный срок, показав свою компетентность по отношению к полученному образованию. Далее, предполагается прохождения курса ориентации, направленного на адаптацию работника в трудовой среде, которая заканчивается испытательным сроком. После этого, человек зачисляется на должность и уже в течение 8 - 10 лет проходит курс по повышению квалификации, проверки знаний и направление в командировки. По А. Я. Кибанову, уже к 36 годам кадр ценен для компании и определяется его будущая карьера относительно руководителя или служащего.

В рамках профессионально - служебного продвижения А. Я. Кибанов разработал еще одну схему продвижения линейных руководителей, которая так же рассматривает 5 основных этапов:

1) Проводится работа со студентами старших курсов профессиональных Вузов или проходящих практику. Организация по своим критериям, вместе с руководителями и сотрудниками отдела кадров и управления, проводит отбор лучших студентов, которые, по их мнению, имеют потенциал на руководящую должность. Те, кто успешно завершил практику, дается рекомендационный лист для будущего поступления на работу.

2)После этого этапа, в течение двух лет, проводится работа с молодыми специалистами. В рамках этой деятельности проводятся тренинги и обучения, после происходит первый отбор в кадровый резерв руководящих постов.

3)Работа с начальным составом занимает, приблизительно, около 2 -3 лет. Здесь проводится повышение квалификации, обучение сотрудников дублировать или замещать руководствующий состав в их отсутствие. После этого, проводится тестирование, анализ деятельности и вторичный отбор, по истечении которого выдвигаются кандидаты на зачисление руководителей среднего звена, то есть вертикальное перемещение. Те работники, которые не прошли аттестацию, остаются на прежних местах, и могут рассчитывать на горизонтальное перемещение по должностям.

4) Подготовка руководителей среднего звена требует индивидуального подхода, поэтому каждому сотруднику приставляют наставника из руководства высшего звена. Соответственно, руководитель и отдел управления персоналом, учитывая личные качества кандидата, составляют индивидуальный план продвижения сотрудника. Один раз в год проводится тестирование сотрудника на то, как он может контролировать коллектив, управлять им, профессионально решать сложные задачи, поставленные перед ним. После успешного завершения тестирования и обработки, анализ данных сотрудник выдвигается на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

5) На последнем этапе отбирают руководителей высшего звена, преимущественно на конкурсной основе. Отбор проводится другими руководителями высшего звена, специалистами в области управления персоналом, либо независимыми экспертами.

Так мы видим, что продвижение сотрудника это многолетнее дело, во многих случаях организация сама выращивает свои кадры, для того, что бы они замещали руководящие посты, создают кадровый резерв. В основном в организациях с большой текучестью кадров в пределах руководителей и должностей среднего звена происходит быстрый карьерный рост, в организациях связанных со служебной деятельностью или с государственным аппаратом специфичное для данной сферы карьерное продвижение, зависящее от стажа и выслуги лет. Наряду с созданием специальных систем служебно - профессионального продвижения, существуют так же факторы, которые влияют на развитие карьеры в организации. И главная задача для компании - обеспечить развитие этим факторам, что бы повысить кадровый потенциал.

В изученном параграфе рассматривается служебно - профессиональное развитие карьерного роста. Посредником, который выполняет функции по продвижению персонала, является отдел кадров. В тексте раскрыта его основная задача и направления. Детализирована схема служебного продвижения, разработанная А. Я. Кибановым.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Карьера и характер

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде украинских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же проявление карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности. Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия “карьера”. Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся. В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, “поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека”. Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Сущность карьеры. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”). Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

Должностные ступени, уровни иерархии;

Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

Уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).

При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд. Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Характерологические особенности личности .

На соответствующий тип темперамента человека налагается ее характер - совокупность стойких индивидуальных свойств личности, которые складываются и проявляются во время общения и деятельности, обуславливая типичные для нее способы поведения. Соответственно, характер можно определить как сильный или слабый, оптимистичный - пессимистический, уравновешенный - нервный, самокритичный - самовлюбленный, правдивый - лживый, тактичный - грубый, ответственный - недобросовестный, щедрый - скупой, гуманный - эгоистичный, принципиальный - беспринципный, аккуратный - неряшливый и т.п.

Следовательно, характер - неповторимое, индивидуальное сочетание психологических черт личности.

Влияние характера на карьеру.

Если для менеджера среднего уровня выбор новой работы напоминает брак по расчету - он ищет более оплачиваемое место с возможностью карьерного роста, то выбор новой работы для топ-менеджера чем-то схож с поиском любовницы. Для среднестатистического директора компании самое главное - найти подходящего собственника.

В прошлом году вышло два разных исследования, в которых фигурировал один и тот же вопрос: чем вы руководствуетесь, выбирая новую работу. Исследования различались тем, что одно проводилось среди топ-менеджеров и собственников крупных российских компаний, а второе - среди менеджеров среднего уровня и специалистов.

Первое провело хедхантинговое агентство "Росэксперт" совместно с Ассоциацией менеджеров (опрошены 169 респондентов), а второе - российское отделение рекрутинговой компании Kelly Services совместно с австралийским агентством Statistics Workshop (1047 респондентов).

Если сопоставить результаты двух исследований, то получается, что по мере развития карьеры на первое место выходит совместимость с высшим руководством, а вот содержание работы, напротив, отходит на задний план. Согласно исследованию, у российских директоров нет желания "обогащать свой профессиональный опыт" и "решать более сложные задачи". Зато им хочется "личной совместимости" с работодателем и общих взглядов на систему оценки своей деятельности. "Разве такое можно представить в открытой западной компании? Психологическая совместимость с советом директоров - это же почти абсурд!" - замечает директор по проектам в СНГ "Голден Телеком" Сергей Лихарев. В цивилизованной компании, по его мнению, оценка деятельности имеет вполне понятное, числовое описание и это все четко оговаривается в контракте. "В такой компании топ-менеджеру практически нет нужды задумываться о совместимости с владельцами и акционерами", - замечает Сергей Лихарев.

Между тем хедхантеры говорят, что в России такой подход к выбору работодателя можно сейчас воспринимать как данность. "Не далее как в эти выходные во время переговоров владелец одной компании попросил кандидата письменно описать формат будущих отношений между собой и ним", - говорит партнер российского отделения Ward Howell International Георгий Абдушелишвили. По его мнению, это российская специфика, которая объясняется тем, что у нас немного публичных компаний с большим количеством акционеров. Российский бизнес - это по большому счету частные компании со всеми вытекающими последствиями.

Однако не все топ-менеджеры даже частных компаний готовы согласиться с тем, что для них велико значение личной совместимости с собственником. "Самые важные факторы для менеджера - амбициозность поставленных задач и личные финансовые условия. Взаимоотношения с собственником, вероятно, важны, но только когда собственник - самодур, а менеджер - бездельник", - рассуждает Олег Анисимов, который в 2002 г. возглавил редакцию газеты "Финансовая Россия", а в марте прошлого года преобразовал ее в журнал "Финанс" и стал там главным редактором. Тем не менее, он не исключает, что, даже если собственник - человек нормальный и уделяет внимание только деловым вопросам, хорошо выполняемая менеджером работа должна выливаться в отличные отношения с собственником.

Однако авторы исследования считают, что рискованно недооценивать роль личных отношений между топ-менеджерами и владельцами компаний. "Многие российские собственники - очень часто это и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Кроме того, у многих из них очень личное отношение к своему бизнесу - как к детищу. Исходя из этого без хороших личных отношений зачастую бывает тяжело добиться каких-нибудь значительных результатов", - полагает управляющий партнер компании "Росэксперт" Сергей Мартьянов.

А генеральный директор ОАО "РБК Информационные системы" Юрий Ровенский вообще считает ориентацию на личную совместимость с собственником вполне здравым и обоснованным подходом. "Это принципиально важный критерий, - говорит он. - По сути, речь идет об извечном конфликте начальник - подчиненный. Однако на уровне директор - собственник он может иметь более драматичные последствия. Поэтому наемный топ-менеджер обязан понимать, перед кем он будет отчитываться". Юрий Ровенский взаимодействует с тремя основными акционерами, он говорит, что прекрасно понимает директоров, которые в опросе указали личную совместимость как важный фактор.

Сами собственники также относятся к этому с пониманием. Председатель совета директоров компании "Миэль-Недвижимость" и владелец ее контрольного пакета Григорий Куликов говорит, что если бы он был на месте топ-менеджера, то при опросе дал бы такой же ответ. Как и Ровенский, он называет это вопросом из серии "начальник - подчиненный" и считает, что дистанция между ними должна быть минимальной. "Даже если собственник не принимает участия в управлении компанией, все стратегические решения принимаются с его согласия", - поясняет Григорий Куликов. По его словам, многие топ-менеджеры, которые пришли в "Миэль-Недвижимость", пришли лично к нему и он не видит в этом ничего предосудительного. "Другой вопрос, что я как собственник могу себе позволить не обращать внимания на личную совместимость - это вопрос иерархии и полномочий: у меня, в конце концов, есть возможность прервать контракт", - говорит он.

Сергей Лихарев замечает, что у топ-менеджеров гораздо меньше свободы в выборе условий работы, чем у рядового специалиста. "Дело в том, что у директора есть, как правило, один начальник - владелец бизнеса и именно он является единственным лицом, оценивающим успешность работы директора. А большинство российских собственников на самом деле еще не привыкли делегировать менеджерам существенные полномочия, несмотря на то, что на словах заявляют об этом. В такой ситуации гендиректор и другие топ-менеджеры часто являются заложниками весьма субъективных взглядов и особенностей характера владельцев бизнеса", - говорит Лихарев. У среднего же менеджера свободы выбора гораздо больше. "Во-первых, чаще всего для рядового специалиста устанавливаются гораздо более формализованные описания должностных обязанностей, условия увольнения, критерии повышения и т.п. Во-вторых, практически в любой фирме есть возможности движения по горизонтали - из маркетинга в продажи, из продаж - в службу поддержки клиентов и т.п. А в-третьих, те же начальники имеют тенденцию чаще меняться, чем владельцы бизнеса, - говорит Сергей Лихарев. - То есть когда менеджер среднего звена идет на работу, он не держит в голове, что этот начальник дан ему навсегда".

По мнению эксперта, топ-менеджеры сами создают этот порочный круг. "Они должны формулировать профессиональные, прозрачные условия своей работы и требовать закрепления их в контрактах с владельцами бизнеса - и таким образом воспитывать их", - уверен Лихарев.

Между тем один из авторов исследования - Сергей Мартьянов утверждает, что на западном рынке труда ориентация на собственника тоже заметна. "Мне попадались схожие с нашим исследования, и там среди критериев тоже есть личная совместимость с собственником, - говорит он. - Другое дело, что у них эти критерии стоят, как правило, на третьем-четвертом месте". Исходя из этого Мартьянов полагает, что российским менеджерам никогда не избавиться от необходимости оценивать личность работодателя. Просто со временем этот вопрос не будет стоять так остро. В исследовании Kelly Services тоже фигурирует эквивалент личной совместимости ("начальник", "команда"). Просто стоят они не так высоко, как у более успешных с карьерной точки зрения респондентов. По наблюдению Лихарева, если убрать первую и третью строчки из критериев топ-менеджеров, то эти данные будут практически полностью совпадать с критериями менеджеров среднего уровня, разве что материальные условия не будут уже иметь определяющего значения. "Получается парадоксальная вещь, - говорит Лихарев. - Чтобы сформировать для себя профессиональные условия работы, российский топ-менеджмент должен вспомнить, каким он был в начале своей карьеры".

2. Индивидуальное задание

1. Что вы понимаете под выражением «управление профессиональной карьерой»:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

2. Охарактеризовать осно вные этапы роста на предприятии :

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап - включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу) - безопасность, социальное признание;

2. Этап становления - протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу) - социальное признание, независимость;

3. Этап продвижения - протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации (по Маслоу)-социальное признание, самореализация;

4. Этап завершения - проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. 5. Пенсионный этап - после 65 лет - занятия другими видами деятельности.

3. Какие еще карьерные мотивации используются на предприятии рядом с вертикальным подъемом:

Кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это “что-то” у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде. Часто проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать эти сведения для того чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения на данной фирме, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если только материальный стимул не является для него единственно значимым, но за такого работника пожалуй не стоит и держаться). Видение “желаемого будущего” и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека, помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать и не разбежится при малейших признаках финансовых затруднений. Проведя оценку персонала на многих предприятиях и фирмах больших и малых можно сделать некоторые обобщения и предложить типологию людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей. В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

4. Опишите условия принятия на роботу на данном предприятии:

Объект исследования является предприятие ОАО “МК” Азовсталь”.

Одним из основных моментов, существенно повлиявшим на изменение основных показателей работы Управления кадров в 2003 году, является создание новых структурных подразделений. В связи с этим возросла плановая и фактическая численность работников комбината, причем фактическая численность составила 95,65% плановой.

В период 2003-2006 гг. наметилась тенденция на омоложение кадров комбината. В 2006 году отмечено уменьшение численности молодых кадров, о чем говорят показатели расстановки, приема и увольнения. Увеличился средний возраст работников комбината. Образовательный уровень работников комбината в 2006 году незначительно увеличился.

Одним из основных направлений работы Управления кадров является организация подготовки, переподготовки и повышение квалификации трудящихся комбината. В 2006 году увеличилось количество работников, прошедших обучение на комбинате и за его пределами.

Важным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является вопрос изучения ее движения. Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой показателей. Движение рабочей силы на комбинате за 2003-2006 гг. представлено в следующей таблице:

Таблица 2.1 - Движение рабочей силы

Показатели
Принято на предприятие
Выбыло с предприятия в том числе:
в Вооруженные Силы
по сокращению штата
на пенсию и по др. причинам, предусмотренным законом
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников, проработавших в течение всего года
Количество работников, сменивших профессии (должности)
Среднесписочная численность работающих
Коэффициенты оборота:
По приему
По выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства
Коэффициент внутренней мобильности персонала

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за отчетный период.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. В 2003 году коэффициент текучести несколько увеличился.

Распределение руководителей и специалистов высшего и среднего звена по возрасту приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение руководителей по возрасту (в числителе - процент в данной категории руководителей, в знаменателе - процент к общей численности руководителей)

	Возраст, лет
работников		работников
Руководители
высшего звена
Руководители
среднего звена

специалисты

возрастным группам

Как видно из таблицы 2.2, большинство руководящих должностей занимают лица в возрасте 41-60 лет. Перемены в мышлении, подходах к решению новых сложных проблем связывается в определенной степени с молодыми управленцами в возрасте до 30 лет. Однако они составляют лишь 1,41% от общего числа руководителей. Представители высшего руководства в возрасте до 36 лет вообще отсутствуют, а в возрастной группе от 26 до 30 лет находятся только руководители среднего звена.

В таблицах 2.3 и 2.4 показано распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе. Как видно из табл. 2.3 среди руководителей преобладают лица с инженерно-техническим образованием, а самой популярной является специальность инженера-металлурга и инженера-механика. Экономисты составляют чуть более 5 % руководителей, а юристы - менее 1%. Если экономисты встречаются среди всех категорий руководителей, то юристы - только среди руководителей среднего звена управления.

Таблица 2.3 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (% к общей численности руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты

Инженер-металлург
Инженер- механик
Инженер путей сообщения
Инженер эксплуатации
Экономист, экономист-математик

Инженер-строитель
Инженер-электрик
Инженер-электромеханик
Инженер-теплоэнергетик
Инженер промышленного транспорта
Инженер по автоматизации
Другие специальности

Как видно из таблице 2.3, почти половина руководителей высшего звена - металлурги, причем четыре пятых работников этой категории имеют инженерно - техническое образование. У руководителей среднего звена самые распространенные специальности - металлург и механик. Доля других специальностей незначительна. Зато бросается в глаза наличие юристов. Среди главных специалистов больше всего механиков, металлургов, теплоэнергетиков и экономистов. Доля экономистов среди руководителей высшего звена и главных специалистов значительно превышает долю экономистов относительно всех категорий руководителей (на 6,39 и 7,59%, соответственно). Доля главных специалистов с техническим образованием на 4,62% меньше, чем аналогичный показатель относительно всех руководителей, в то время как у руководителей высшего звена он на 5,51% выше. Среди руководителей экономическим образованием больше половины - руководители среднего звена, а треть - главные специалисты.

Таблица 2.4 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (числитель % руководителей соответствующей категории в общей численности руководителей с данной специальностью; знаменатель % лиц с данной специальностью по категориям руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты	руководителей со специальностью


металлург


Инженер путей
сообщения

эксплуатации
Экономист,
экономист-математик



строитель

электрик

электромеханик


теплоэнергетик

Промышленного транспорта
Инженер по
автоматизации

специальности
Всего лиц с инженерно-техническим образованием

Таким образом, очевиден недостаток руководителей моложе 46 лет, а среди высшего руководства - моложе 56 лет, и резкое преобладание "технарей".

5. Какие возможности есть на предприятии для по вышения профессиональных умений :

К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на совершенствование и развитие знаний, умений и навыков какого-либо конкретного типа деятельности. Потребность в повышении квалификации определяется постоянным изменением стоящих перед работником задач и условий труда, связанных как с совершенствованием средств производства, так и с должностным ростом.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» начинается с ежегодного издания по комбинату приказа № 11 «О повышении квалификации руководителей и специалистов комбината «Азовсталь». Этим приказом утверждается план повышения квалификации; план обучения руководителей и их резерва в Хаббард Колледже по управлению «Азовье»; предусматривается продолжение обучения студентов на контрактной основе; пересматривается смета расходования средств на подготовку кадров, а также планируется обучение руководителей и специалистов по программе «Руководство по системе управления качеством ISO 9001 и API».

В системе повышения квалификации руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Металлургический комбинат «Азовсталь» используются разнообразные формы и методы повышения квалификации, в том числе участие слушателей в семинарах специализированных институтов повышения квалификации; участие в семинарах, проводимых в учебно-производственном центре комбината и другие. Для повышения квалификации руководителей и специалистов базовым является Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК) в г. Днепропетровске и его филиале при Приазовском техническом университете в г. Мариуполе. При необходимости повышение квалификации проводится в высших и научно-исследовательских учреждениях Украины и за рубежом. В таблице 2.5 представлен перечень названий курсов, проводившихся для руководителей комбината в 2005 году.

Таблица 2.5 - Название курсов повышения квалификации руководителей в 2005 году

Наименование курсов	кол-во, чел.
Допуск к ведению газоопасных работ в кислородно-изоляционной, аппаратуре
На право работы в газоопасных местах с кислородно-изоляционной аппаратурой
На право управления ГПМ, управление с пола
Обучение работы на персональном компьютере
Организация и проведение проверок функционирования СУК в подразделениях комбината
Повышение квалификации бригадиров
Повышение квалификации преподавателей теоретического обучения
Предотвращение аварийных ситуаций в доменном производстве
РСУК ISO 9001 и API spec Q1
Семинар инструкторов производственного обучения
Семинар преподавателей теоретического обучения
Хаббард Колледж по управлению "Азовье"
Школа мастеров
Общий итог

Сделан анализ возрастных категорий руководителей, прошедших обучение в указанные годы (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Возрастные категории руководителей, повысивших квалификацию

Возрастная группа

	кол-во, чел.	кол-во, чел.	кол-во, чел.	кол-во, чел.

6. Сделайте вывод о возможности достижения карьеры на данном предприятии : на предприятии можно сделать карьеру так как для этого предоставлены все возможности в виде повышения своего интеллектуального уровня до подъема по карьерной лестнице с использованием подученных в ходе обучения знаний и умений (интернет, свободное владение иностранными языками, умение пользоваться современными компьютерными программами).

Литература

1. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, М., 1999.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1992 г.

3. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.,1996 г.

Подобные документы

Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.

курсовая работа , добавлен 03.07.2007

Теоретические основы, понятие и сущность, основания типологизации и виды карьеры. Механизмы карьерных движений и этапы карьерного роста. Особенности формирования и управления карьерой государственного гражданского служащего, мотивы карьерного роста.

курсовая работа , добавлен 02.03.2011

Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017

Основы управления карьерой менеджера в организации: понятие, сущность и роль, главные факторы. Основные этапы развития карьеры. Краткая характеристика ООО "Заповедник времени". Кадровая политика управления карьерой, предложения по совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012

Понятие, основные аспекты, модели, этапы карьеры и их характеристика. Профессиональная и внутриорганизационная; властная, квалификационная, статусная и монетарная карьера. Управление карьерой, процесс ее планирования и развития; мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".

дипломная работа , добавлен 17.07.2017

Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014

Психометрия как дисциплина, изучающая методику психологических измерений (измерение знаний, способностей, взглядов и качеств личности). Периоды трудовой жизни. Факторы управления карьерой. Теория человеческого капитала. Этапы саморазвития личности.

презентация , добавлен 06.05.2015

Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009

Типы, этапы и особенности формирования карьеры. Карьерный коучинг как технология самостоятельного планирования дальнейшей карьеры. Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой. Методы личного самосовершенствования.

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

2. Система обучения персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руководителя уже все давно "знают".

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.

В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %.

2. Система обучения персонала.

Некоторые компании предлагают целые системы обучения персонала и повышения его квалификации. К примеру компания Евроменеджмент предлагает следующие услуги:

Формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей Компании и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников. Разработка, организация и проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего персонала

если сотрудники компании Вам нравятся, а результаты их работы - нет

если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались планируемых и желаемых результатов от их работы

если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить нелегкой работе на Ваше благо

если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем еще их порадовать, а заодно и развить

Наши консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками Компании:

в зависимости от планов развития компании определят потребности персонала в обучении;

определят уровень профессионального и личностного развития сотрудников;

разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

органично включат систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

разработают систему поддержки результатов обучения;

организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);

дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;

разработают новые программы с учетом потребностей вашей компании;

проведут при необходимости персональное консультирование и обучение для некоторых сотрудников;

Какие результаты Вы получите

Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.

Улучшение психологического климата в коллективе.

Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков.

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Учебная дискуссия

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Case-study

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

Управление карьерой предполагает два важнейших фактора: с одной стороны, это его личное стремление, а с другой – заинтересованность руководства компании. Если человек не дает понять руководству, что стремится к росту, его могут попросту не принимать в расчет, а если компания не заинтересована в перемещениях, то никакое желание и активность могут не помочь. Именно поэтому, если вы планируете карьерный рост, важно сразу выбирать организацию, которая предоставит вам такую возможность.

Управление профессиональной карьерой

Во многих крупных организациях, где понимают и уважают стремление сотрудников к управлению личной , создается максимум благоприятных условий для развития. Это позволяет не только дополнительно мотивировать коллектив, но и снизить «текучку», помочь росту высококвалифицированных специалистов в собственных стенах.

В отличие от найма готовых «профи», такой подход отлично себя окупает, ведь человек, прошедший карьерный путь от низов до вершин, глубже понимает все уровни функционирования компании, получает более обширный опыт и наиболее полезен для эффективного развития организации.

Механизм управления карьерой

Как правило, с целью выявления профессионального уровня рабочих устраиваются всевозможные экзамены и аттестации. Человеку, который стремится расти в плане карьеры, очень важно хорошо зарекомендовать себя в такие моменты, проявить максимум своих .

Важно понимать, что управление карьерой начинается с момента найма – уже в этот момент работодатель подробно рассказывает о перспективах, а новичок делится своими планами и амбициями.

На этом этапе руководство пристально изучает качества, навыки, опыт, потенциал сотрудника, определяя, насколько они соответствуют той или иной должности. После этого следует собственно реализация намеченного плана развития сотрудника внутри организации.

Ниже представленны фаторы, которые помогут в карьерном росте.