Приказ о бюджете денежных средств. О создании бюджетного комитета оао "ржд" Приказ о составлении бюджета в организации
Департамент образования
п р и к а з
Социально-экономическое развитие" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark">социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» и составления проекта бюджета образовательными учреждениями на 2009 год и плановый период годов
ПРИКАЗЫВАЮ:
2. Утвердить формы составления проекта бюджета.
3. Утвердить бланки расшифровки распределения доходов по предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности образовательного учреждения.
4. Утвердить график проведения собеседования с руководителями и главными бухгалтерами образовательных учреждений по вопросу защиты проекта бюджета.
5. Утвердить состав бюджетной комиссии согласно.
6. Утвердить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности подведомственного учреждения за 2009 год.
7. Руководители подведомственных учреждений несут персональную ответственность за качество и своевременность представления проекта бюджета на годы.
8. Контроль за исполнением приказа возложить на и. о. начальника управления экономики
Начальник департамента
Приказ разослать:
Управление экономики – 1 экз.
Образовательные учреждения – 1 экз.
Всего __________ экземпляров
Согласовано:
И. о. начальника управления экономики
21.09.2007 отдел экономики и развития
УТВЕРЖДЕНЫ
приказом департамента
образования администрации
города Перми
от __30.04.2008_№__474__
1. Основные принципы формирования бюджета отрасли «Образование»
В соответствии с изменениями в бюджетном законодательстве Российской Федерации , постановления администрации города Перми «Об утверждении Регламента подготовки прогноза социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» утвержден регламент и порядок формирования проекта бюджета города Перми.
Следует отметить, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях снижения объема дефицита бюджета , в соответствии с бюджетной классификацией РФ.
Учитываются следующие элементы планирования:
сроки действия обязательств.
Отличительной особенностью бюджета на среднесрочную перспективу является формирование проекта бюджета, ориентированного на результат.
Основные направления деятельности департамента образования определены в соответствии с:
положениями Конституции РФ,
ФЗ «Об образовании»,
Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года,
проведение отраслевых мероприятий (представляются планы отраслевых мероприятий).
приобретение расходных материалов,
расходы на исполнение судебных актов (для уплаты госпошлины , на исполнение судебных решений),
подготовка кадров,
приобретение оборудования,
аренда помещений.
Индексы-дефляторы на 2009 год и плановый период будут доведены до образовательных учреждений дополнительно в срок до 15 июня .
Метод индексации подразумевает определение объема расходов по формуле:
РО индекс 2009 год = Р2007 * И 2008, 2009 г. г.
РО индекс 2010 год = Р 2009* И 2010 г. г
РО индекс 2011 год = Р 2010* И 2011 г. г где,
РО индекс – расходные обязательства, исчисленные методом индексации;
Р – расходные обязательства
И 2008, 2009, 2010, 2011 - индексы–дефляторы соответствующих годов.
3. Плановый метод подразумевает установление фиксированного объема ассигнований в очередном финансовом году.
Указанным методом рассчитаны следующие расходные обязательства:
налоги на землю и имущество,
фонд материального обеспечения.
Объем фонда оплаты труда образовательного учреждения определен по итогам предварительного комплектования (тарификации) на 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 учебный год.
При распределении средств руководители учреждений дополнительного образования и общеобразовательных школ в обязательном порядке учитывают основные направления развития отрасли.
4.2. В пределах доведенного до образовательного учреждения лимита бюджетного финансирования (контрольных цифр) руководитель и главный бухгалтер самостоятельно формируют проект бюджета своего учреждения по кодам экономической классификации и :
субвенции,
платные услуги,
безвозмездные поступления,
родительская плата в детских дошкольных учреждениях,
родительская плата, привлеченная за счет оздоровительной кампании.
Одновременно с проектом бюджета в обязательном порядке прилагаются материалы, подписанные руководителем и главным бухгалтером учреждения. А именно:
реестры по коммунальным услугам за 2007 год,
сетевые показатели, согласно предварительному комплектованию,
расчеты по фонду оплаты труда по итогам тарификации на соответствующий учебный год,
реестры по заключенным договорам на оказание услуг и выполнение работ ,
копию технического паспорта здания образовательного учреждения,
В случае планирования проведения ремонтных работ необходимо представить предписания ГПН и РПН, дефектную ведомость , локальный сметный расчет, график выполнения работ.
Указанный перечень материалов не является исчерпывающим и при необходимости департаментом образования могут запрашиваться дополнительные сведения для подтверждения заявленных учреждением бюджетных расходов.
4.3. Основные направления развития отрасли и условия, обеспечивающие их реализацию:
· Лицензирование образовательных учреждений
Обеспечение расходов на оплату услуг по обслуживанию автоматической пожарной сигнализации и системы видеонаблюдения.
Обеспечение расходов на утилизацию люминесцентных ламп.
Проведение мероприятий по оформлению паспорта пожаротушения.
Обеспечение расходов на оплату услуг по замеру сопротивления.
Проведение мероприятий по устранению предписаний ГПН, РПН (текущий ремонт и приобретение оборудования).
· Реализация энергосберегающих мероприятий
Приобретение и установка счетчиков учета тепловой энергии , электроэнергии, водоснабжения.
Проведение мероприятий по устранению предписаний органов энергонадзора .
· Обеспечение стабильного и бесперебойного функционирования учреждения
Предупреждение аварийных ситуаций.
Своевременная подготовка к отопительному сезону (опрессовка).
Своевременное исполнение договорных обязательств по содержанию имущественного комплекса учреждения.
Приоритетные направления расходования бюджетных средств должны быть обеспечены в первоочередном порядке.
4.5.Проект бюджета составляется в тыс. руб., с одним знаком после запятой, отдельно по каждому виду расходов в соответствии с приложением № 2 к приказу.
Бюджетной комиссии проект бюджета предоставляется в двух экземплярах на бумажном и электронном носителях.
4.6. Руководитель образовательного учреждения самостоятельно устанавливает критерии результативности финансово-хозяйственной деятельности своего учреждения на 2009 год, согласно приложению 7.
Степень достижения, установленных руководителем образовательного учреждения критериев, будет являться оценкой деятельности учреждения и результатом эффективности расходования бюджетных средств за 2009 год.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование
- Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений
- Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса
- Какова связь стратегического и бюджетного планирования
Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.
Этапы формирования годового бюджета компании
Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:
Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансовоэкономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
Определение общих целей и задач компании.
Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.
Формулировка и утверждение предположений.
Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.
Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.
Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.
Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.
Этап 1. Определение общих целей и задач компании
Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов
Этап 3. Формулирование и утверждение предположений
В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:
динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.
Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.
Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений
Генеральный Директор издает приказы:
о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.
На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.
Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании
Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.
Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета
Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.
Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.
Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей
Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.
Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи.
Регламент формирования бюджета на год
| Процедуры | Ответственные за процедуры подразделения | Ответственные за согласование подразделения | Ответственные за утверждение подразделения | Результаты |
||
| Предварительные условия формирования годового бюджета |
||||||
| Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода | Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ) | Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал» |
||||
| Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда) | До 29 сентября | Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД) | Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса |
|||
| Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях | До 29 сентября | Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД) | Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей |
|||
| Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности | До 29 сентября | Правление УК | Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности |
|||
| Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности | До 1 октября | Правление УК | Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности |
|||
| Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО) | До 1 октября | ДЭФ, ПД, КД | Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||
| Подготовка планов и бюджетов | ||||||
| Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД | До 15 октября | КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ | КД, отделы продаж в ЦО, правление УК | Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО) |
||
| Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей | До 20 октября | Правление УК | Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО) |
|||
| До 20 октября | Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
| Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж | До 25 октября | ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ | ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК | Подготовленный проект производственного плана |
||
| Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО) | До 1 ноября | ПД, ДЭФ, правление УК | Правление УК | Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО) |
||
| До 1 ноября | Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
| Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства | До 11 ноября | Департамент ВЭД, ДЭФ | Департамент ВЭД, ПД, правление УК | Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам |
||
| Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам) | До 15 ноября | Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК | Правление УК | Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам |
||
| До 15 ноября | Департамент ВЭД, ДЭФ | Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО |
||||
| Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов) | До 15 ноября | Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ | Директора ЦО, ДЭФ, правление УК | Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО |
||
| Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов) | До 15 ноября | Руководители департаментов, ДЭФ | Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК | Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК |
||
| Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО | До 1 декабря | Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК | Правление УК | Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО |
||
| До 1 декабря | Руководители департаментов УК, ДЭФ | Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО |
||||
| Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам) | До 9 декабря | Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ | Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК | Подготовленный проект инвестиционных программ |
||
| Утверждение бюджета инвестиций | До 14 декабря | Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК | Правление УК | Утвержденный бюджет инвестиций |
||
| До 14 декабря | Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
| Подготовка бюджета финансовой деятельности | До 19 декабря | ДЭФ, Правление УК | Подготовленный бюджет финансовой деятельности |
|||
| Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов | До 20 декабря | |||||
| Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов | До 20 декабря | ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК | Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках |
|||
| Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом | До 20 декабря | ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК | Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств |
|||
| Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов | До 20 екабря | ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК | Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала |
|||
| Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов) | До 23 декабря | Директора ЦО, ДЭФ | ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК | Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО |
||
| Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО) | До 28 декабря | ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК | Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО |
|||
| Утверждение годового бюджета ГК | До 29 декабря | ДЭФ, правление УК | Правление УК | Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК |
||
Пример макроплана компании (отрасль – специализированный ритейл)
Ключевые показатели деятельности | Итого (20… год) |
| Экономика и финансы | |
| Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч. | |
| Объем продаж по направлению 1 | |
| Объем продаж по направлению 2 | |
| ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч. | |
| Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч. | |
| Текущие затраты без амортизации по направлению 1 | |
| EBITDA по группе компаний, руб. | |
| NPAT по группе компаний, руб. | |
| Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний | |
| Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний | |
| Нормативный IRR по инвестиционным проектам, % | |
| Клиенты и рынок | |
| Количество активных магазинов формата 1 на конец периода | |
| Количество активных магазинов формата 2 на конец периода | |
| Персонал | |
| Коэффициент индексации заработной платы | |
| Наличие нового директора департамента Х | |
| Бизнес-процессы | |
| Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU | |
| Внедренная информационная система | |
| Внедренная юридическая структура | |
| Количество собственных частных марок | |
| Доля продаж товара под собственными частными марками | |
| Внедренная система интернет-продаж | |
Схема взаимосвязей бюджетных показателей
Обновлено 17.01.2019 в 19:03 11 656 просмотров
Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.
На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.
Порядок разработки бюджетов и их исполнения:
- Составление проекта
- Рассмотрение проекта
- Утверждение
- Исполнение
- Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета
Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.
Принципы формирования регламентов бюджетов
Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.
1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.
2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.
3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.
Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.
Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования
Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:
- за подготовку,
- за исполнение.
Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).
Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.
Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.
Стадия планирования
Этап | Ответственный за выполнения | Функция бюджетного комитета |
1. Постановка целей в рамках периода планирования | Разработка регламента |
|
2. Сбор исходных данных и другой информации, необходимой для составления проекта бюджета | Структурные подразделения предприятия | Утверждение документальной формы составления бюджета. Утверждение категорий и критериев оценки бюджетов |
3. Анализ информации, подготовка проекта бюджета | Сотрудники, назначенные ответственными за составление бюджетов | Координация деятельности структурных подразделений в рамках составления бюджетов |
4. Оценка проекта бюджета, корректировка | Бюджетный комитет | Рассмотрение проекта, оценка показателей, корректировка, анализ и установление бюджетов |
5. Утверждение бюджета | Высшее руководство предприятия | Ознакомление всех участников бюджетного процесса с соответствующими планами (приказ об утверждении бюджета) |
Порядок составления проектов бюджетов может предполагать применение программных продуктов, которые помогут автоматизировать процессы, сделать рассмотрение и утверждение бюджетов более качественным и корректными. «WA: Финансист» предлагает решения, в которых применены специальные механизмы, позволяющие легко реализовать любые модели согласования бюджетов. Система «Финансист» имеет гибкую настройку инструментов маршрутизации, поэтому согласование происходит в полном соответствии с регламентом и осуществляется жесткий контроль исполнения на всех этапах. Система внедрена на многих предприятиях в Москве и других регионах России и показала высокую результативность.
При настройке маршрутизации можно осуществлять различные действия:
- задавать последовательность согласования (параллельное или последовательное;
- настраивать различные варианты реагирования при нарушении сроков исполнения;
- назначать заместителей ответственных лиц;
- осуществлять запрет работы с системой определенных лиц;
- другие действия.
Стадия исполнения бюджета
Порядок исполнения бюджета предполагает особую актуальность оперативности получения информации в виде фактических данных. Автоматизировать процесс получения данных из учетных систем и упростить принятие правильных управленческих решений помогает «WA: ФИНАНСИСТ».
С помощью различных форм отчетов, которые можно создать с помощью системы «Финансист» можно удобно анализировать отклонения фактических показателей от плановых. Все настройки структуры отчета могут задаваться непосредственно пользователем, нет необходимости привлекать программиста.
Стадия завершения
Система «WA: Финансист» имеет специальный конструктор отчетов, который позволяет ответственным лицам удобно редактировать текущие отчеты и составлять новые, создавать формы отчетности в зависимости от нужд бизнеса. Решение «WA: Финансист» позволяет упростить процесс рассмотрения и утверждения бюджетов.