Какая информация ему нужна. III. Какая информация нужна руководству для работы

Комментарии ( 71 )

Какого собственника Вы имеете ввиду? Создателя или покупателя?
Создатель бизнеса априори будет и должен владеть всей полнотой информации.
Покупатель готового бизнеса может и не владеть всей полнотой информации - он сам для себя определяет для чего он его купил (прибыль, уничтожение конкурента, дробление для продажи, слияние для увеличения доли рыка, ноу-хау и т.д.) и, исходя из целей, определяет контрольные точки, по которым он будет получать информацию.

Ответить

Фиксирую первое расхождение во взглядах. :)
Создатель бизнеса вовсе не обязательно должен владеть всей полнотой информации о предмете бизнеса. Зачем?
Ему достаточно разбираться в бизнес-процессах и уметь управлять компанией и людьми в ней.


Иначе это очень не на бизнес, а на ремесленничество походит.

Ответить

В момент создания бизнеса крайне редко всё строится на бизнес-процессах и управлении людьми. Чаще это делается на многозадачности и энтузиазме отцов-основателей и в режиме жёсткой экономии. Поэтому владелец-создатель стремится максимально владеть всей информацией, что бы понимать, за что надо платить, а что можно сделать самому. :-)))
Большинство бизнесов на этапе создания - чистой воды ремесленничество. :-)))

Ответить

Михаил, добрый день!


Похоже у нас с Вами разный опыт и разное окружение в данном вопросе. :)
Ни один бизнес, начатый мной не имел в основе знание предмета.
Бильярдные столы - мне приснилось, что это будет интересной темой. Так и вышло.
Клубы потребителей (в данном случае как раз бильярдных столов) - подумал, что это выстрелит. Выстрелило.
Промышленная вентиляция и кондиционирование. Там я не был собственником, но ни я (руководитель продавцов), ни он - Генеральный директор и собственник, не были профи в промвентиляции.
Проектирование инженерных систем зданий и сооружений. Опять то же самое.
сообщество ЗУБРЫ БИЗНЕСА: я до сих пор не знаю, что такое интернет и как это работает. :)


Скажете - это частный случай (клинический;)), отвечу - "нет". У меня все практически окружающие меня бизнесмены того же порядка.
А так если взглянуть - Чичваркин, Тиньков, Полонский, Бренсон... список можно продолжать.

Ответить

Естественно старался и получал. Вопрос-то был поставлен о знании технологии, а не о контроле.
Я и сейчас не могу пользоваться AutoCAD и оценивать качество выполненных проектов, играть в бильярд, делать сайты. :)


А всё, что связано с рынком, маркетингом, продажами знать нужно обязательно.


Хотя и тут у Голдратта своё мнение и я с ним согласен. :)

Ответить

Думаю, что и про технологии Вы "слегка" лукавите.
Ведь Вы принимали решения, с кем сотрудничать по оборудованию - с "МоВеном" или с Ашотом из гаража на соседней улице?. И, принимая решения, Вы получали и анализировали информацию о применяемых при производстве технологиях. Не спорю - эту технологию Вы изучали, что называется, крупными мазками. А глубина погружения в технологию зависела от степени доверия специалисту, которому Вы поручили первичный сбор информации.

Ответить

Если говорить о промышленной вентиляции, то с кем собственник "водку пил", с тем и начал работать как дистрибьютор.


Кстати, "Мовен" не сильно отличается от Ашота из гаража:)


Про технологии я не слегка лукавлю, а говорю как есть: профи в технологиях не являюсь. Совсем. Хотя в процессе работы начинаю разбираться в той или иной степени, но не на уровне профессионала, а на уровне системных знаний.
(Возвращаясь к проектированию инженерных систем, я знал через некоторое время какие работы за какими ведутся - очередность, а через 1,5-2 года на совещаниях мог принимать компетентные технические решения, но это не означает, что я стал понимать предметку.


Хотя сейчас время такое. Все знают всё. :)
И человек, который пишет, что профессионально знает английский язык, желая сообщить, что ему не интересна данная работа, пишет "not enterested"

Ответить

Мовен от Ашота сильно отличается. Ценой. :-)))))
Собственно говоря, мы пришли к единому знаменателю.
То, что Вы назвали "системные знания", я назвал "крупными мазками".
У меня тот же подход. Включая водку. :-))))

Ответить

Дык консенсус в районе нулевой отметки весов.
Я согласен, что не должен быть специалистом в технологии.
Вы согласны, что системные знания по технологии собственник -создатель должен получать и анализировать. До момента полного делегирования полномочий управления, как минимум.

Ответить

Как специалист сам создававший не мало подтверждаю правильность позиции Михаила.Он прав на все 100%.Из сотен структур созданных с нуля на наших глазах в последние 20 лет и не только внутри страны - ни одного успешного дела по "стандарту" Дмитрия.
Зато все дела, условно называемые мной "присвоенные", как правило развиваются по "стандарту" Дмитрия.

Ответить

Желанием собственника "что-то знать" надо правильно управлять, т.е. надо эти желания контролировать и регулировать и формировать.


Методы и формы разные в зависимости от типа собственников и размеров бизнеса.

Ответить

Михаил, это не совет, а точка зрения, отличная от мнений других участников конференции.
Тем более, что бизнесы бывают разных размеров и количество собственников может быть больше 1.
Все собственники "догадываются" о том, что я написала.
Поэтому существуют аудиторы, советы директоров и т.д.

Ответить

"Он собственник, и сам определяет объем необходимой ему информации..."-совершенно верно, поэтому он (или его представитель ГД) определяет форму, периодичность, структуру и пр. составляющие системы управленческих учета и отчетности...
Изначально дискуссия задана неправильно. Сначала надо изложить свою личную точку зрения, что почем, а затем ее обсудить, а так очень смахивает на сбор инфо:-)

Ответить

Моя личная точка зрения, что собственник в идеале вообще не должен знать, как работает бизнес. Он должен смотреть вперед и решать, куда двигаться, а про бизнес только знать, что он работает. Например, когда Вы ведете машину, представьте, что Вам на приборной доске печатается информация о работе каждой из тысяч деталей! Датчик бензина в этой информации потеряется. И какая разница, есть ли еще бензин, если впереди яма?
Но вопрос в том, как достичь такой управляемости, когда собственнику достаточно только смотреть вперед.

Ответить

"...собственник в идеале вообще не должен знать, как работает бизнес...
Он должен смотреть вперед и решать, куда двигаться, а...", а вот с этого места поподробнее, как это решать куда двигать бизнес, не зная как он работает...:-((((((((((((((((((

Ответить

Элементарно. Я могу не знать, как работает производство. Я могу не знать, как, например, попадает информация о заказе на склад. Могу не знать, в какой последовательности на конвейере ставятся гайки. Но могу узнать, если мне понадобится, потому что знаю, кто из сотрудников за это отвечает.
Опять же пример с машиной: я понятия не имею, как она работает, и даже как капот открывается. Но, чтобы ездить, мне надо знать в первую очередь, куда ехать. И как ехеть, дорогу надо знать. Уже потом смотрю на датчики на приборной панели.
По-моему, для увеличения масштаба бизнеса как раз это и важно: вовремя перестать знать то о своем бизнесе, о чем знать не обязательно. Вот только где взять мудрость, чтобы отделить одно от другого?

Ответить

Если вы не знаете как организован ваш бизнес, как функционируют ваши основные направления, как проверить правильность их функционирования по топ-индикаторам и пр. каким образом вы будете выбирать какие направления развивать на данном временном периоде, какие притормозить, а какие вообще закрыть НЕЛЬЗЯ ПЕРЕСТАТЬ знать как функционирует ВАШ бизнес, даже в том случае когда вы становитесь венчурным инвестором иначе вы не сможете принять и, главное понять какие риски вы на себя берете иначе это просто рулетка.
Ваше понятия исходят из ошибочного мнения, что на топ-уровне не надо заниматься тактикой, а только стратегией. опыт лучших компаний опровергает это, например, возьмите Дж.Уэлча GE.
Другое дело, что системный подход на уровнесобственника как и высшего руководства формируется не на инструментальной базе сложных специальных инструментов и не на основе процессной модели, он формируется на основании видения всего бизнеса в целом, понимания его сущности, роли и места организации (в которой вы работаете в настоящий момент) в отрасли и на рынке и пути ее развития на ближайшую и долгосрочную перспективу...
. С другой стороны видя бизнес в целом, понимая его направления и профессионально в этом разбираясь, они при необходимости должны «мочь влезть» в любой специальный вопрос «разложить его по косточкам» и организовать его решение. Это еще одна отличительная черта собственника и системного топ-менеджера, которая позволяет ему переходить из компании в компанию различной отраслевой направленности и успешно решать поставленные задачи.

Ответить

Спасибо, Евгений! А как провести разумную границу между стратегией и тактикой? Я имею ввиду Ваши слова "из ошибочного мнения, что на топ-уровне не надо заниматься тактикой, а только стратегией". Это не праздный вопрос. Именно этот вопрос возникает, когда создаются системы автоматизации. Кому какие отчеты нужны? Что вывести в интерфейса гендира, а что - в интерфейс начальника отдела продаж?
Еще нужно разделить два вопроса: 1) должен ли управленец МОЧЬ влезть в любой специальные вопрос; 2) должен ли управленец ВЛЕЗАТЬ в любой специальный вопрос?
Во-первых, сколько угодно управленцев, которые и не пытались разобраться в технологии производства или специфике товара, и прекрасно справляются с управлением. Во-вторых, мой случай - как раз когда самые трудные и сложные задачи по производству мне приходится делать самой. И я считаю, что это неправильно. В-третьих, когда я полностью делегирую производство, как я буду узнавать, что все идет благополучно? При этом я МОГУ влезть в любой вопрос, но НЕ ХОЧУ влезать. Иначе я не управленец, а фрилансер.

Ответить

"Во-первых, сколько угодно управленцев, которые и не пытались разобраться в технологии производства или специфике товара, и прекрасно справляются с управлением..."-хотелось бы примеров-этих успешных управленцев, именно успешных, а не занимающих топ-должность и в чем лично и конкретно выражена это успешность (результативность): т.е.пароли, явки, адреса???
"Во-вторых, мой случай - как раз когда самые трудные и сложные задачи по производству мне приходится делать самой. И я считаю, что это неправильно..."-конечно не правильно-это не должно быть системой, но и здесь зависит от масштабов компаниии и бизнеса. В малых и некоторых средних топ делает и то другое, я говорю исходя из практики, теоретически это может быть и не правильно.

Ответить

1) Директор сети аптек, с которым я работала, - технарь по образованию, не понимал в медикаментах и не хотел понимать.-вы опять путаете организацию бизнеса с существом продуктов: он не понимал в лекарствах, но понимал какие лучше продаются и какие приносят бОльший и/или стабильный доход...
2) Директор гостинично-ресторанного холдинга, где у меня был проект, не интересовался ни горничными, ни поварами...то же самое, но, как правило шеф-повара принимает на работу хозяин... С другой стороны он не мог не интересоваться доходностью и рентабельностью бизнеса, а раз интересовался, то понимал НА ЧЕМ он конкретно зарабатывает... примеры можно продолжить...Собственник должен знать как функционирует его бизнес и что ему приносит и/или может принести доход, даже если ему при этом приходится/придется пользоваться внутренними и/или внешними консультантами...
Я вот как раз сейчас приглашен организовать новый для меня бизнес (отрасль не назову) в сфере высоких технологий, для меня продукт тоже ЧЯ, но при постановки задачи я обозначаю входные параметры и, самое главное, выходные "хотелки" ...
Я не хочу быть ни как первые, ни как вторые я остаюсь самим собой:-))))

Ответить

Так ведь и я о том же. Собственник должен понимать, на чем он зарабатывает. Но ему надо быть подальше от собственно производства, это не его вопрос. Вот что я поняла (с удивлением, признаюсь) на своем опыте. Потому я и задаю вопрос: а какая же информация о бизнесе ответит на вопрос собственника, на чем он зарабатыает? Причем ответит в он-лайне, т.е. заработал - узнал на чем - сконцентрировал усилия - заработал на том же в 100 раз больше, пока конкуренты не просекли где золотое дно. В этом и вопрос: какая информация должна выходить на собственника? Ответа так и нет. Не сошлись даже в том, какая информация НЕ должна выходить на собственника.

Ответить

"В этом и вопрос: какая информация должна выходить на собственника? Ответа так и нет". -глюкнулся ответ. Повторю. Как писал В.Высоцкий ответ есть и ответ единственный (в том плане, в котором вы спрашиваете). Информацию, которая необходима собственнику, определяет только он САМ и никто другой,параметры и совокупность этой инфо зависит от его квалификации и предпочтений, более того эта информация со временем может изменяться... Вы и/или топ-менеджмент могут рекомендовать ему виды, порядок, периодичность и пр. данной информации. Собственник может принять ее всю и/или частично или отвергнуть вовсе. Поэтому здесь ответ однозначен не вы определяете информацию для собственника, еще раз он решает это САМ. Другое дело в корпоративном управлении есть правила и стандарты когда, какая, в каком виде поступает та или иная информация на различные уровни, в т.ч. и собственнику, но это обсуждать не имеет смысла-это надо просто знать исполнять.

Ответить

Хорошо, про "САМ определяет" поняла. Тогда, пожалуйста, скажите за себя: а какая информация о Вашем бизнесе нужна Вам? Или тому собственнику, с которым Вы работаете?


А может, сермяжная правда в том, что собственнику информация о бизнесе вообще не нужна?! Что всякая отчетность - только фарс, и все только делают вид, что она используется?!

Ответить

"Тогда, пожалуйста, скажите за себя: а какая информация о Вашем бизнесе нужна Вам?"-пож-та.
Работа по найму.
Я советник директора телеком.компании, работаю с корпоративными клиентами:
-получаю корпоратиную информацию по своему бизнесу;
-получаю информацию и участвую в заседаниях Мск.обл.правительства;
-отслеживаю информацию о работе администраций Мск.области;
-регулярно поддерживаю личные контакты.
Независимый директор в двух компаниях со 100% гос.капиталом, член АНД:
-регулярно участвую в заседаниях клуба НД и получаю информацию о деятельности ассоциации и коллег;
-получаю корпоративную и учетно-отчетную информацию по профилю деятельности компаний в которых я независимый директор и информацию по разовым запросам.
Частный бизнес.
Ст.партнер Специализированного кадрового бюро (СКБ) "Новые рекрутинговые и организационные технологии" (НОРТ):
-отслеживаю и получаю от партнеров информацию по рынку топ-менеджмента;
-обрабатываю информацию о рынке обучения топ-менеджмента (картина печальная).
Новый проект:
-название проекта и информация пока закрыты.
"А может, сермяжная правда в том, что..."- не в том, а в том, что те кто готовит информацию для собственника думают, что ОНИ лучше знают, какая информция ему нужна, вместо того, чтобы потратить пару-тройку дней на работу С КОНКРЕТНЫМ СОБСТВЕННИКОМ, понять, принять и согласовать, что ЕМУ ДАННОМУ СОБСТВЕННИКУ нужно, именно ДАННОМУ, а не собственнику ВООБЩЕ!

Ответить

Скоро Вы не сможете работать без знаний того, как именно попадает информация о заказе на склад, потому, что те, кто знают, Вас съедят:))
Если никогда не открывать капот у машины, то ездить можно, но она сломается.
У Вас есть возможность ездить на машине потому, что Вы прибегаете к услугам внешних специалистов, которые во многом будут определять график их посещения, средства, необходимые для продолжения сотрудничества с ними, и.т.д.
То есть, во многом это не Ваш, а их автомобиль.
Если в случае с автомобилем Вы можете добраться куда-то и на автобусе, то в случае управления бизнесом в целях извлечения средств, необходимых для реализации каких-то возможностей, Вы, к сожалению, сделать этого уже не сможете:((
Теперь представьте себе что что-то внутреннее в автомобиле, например кресло, начинает диктовать Вам, куда нужно ехать. Так происходит, когда появляется "незаменимый сотрудник" , целиком и полностью определяющий функционирование какой-либо части Вашего бизнеса ввиду Вашего нежелания вникать в тонкости:)

Ответить

У каждой Системы есть KPI и KPR - "датчики" ...
Собственники выбирают себе "датчики" и их количество в меру своего желания "ехать безопасно... и как ему там еще хочется".
Чтобы собственник смог выбрать "датчики" не вникая в теорию KPI, KPR и т.д. - эти датчики менеджеры должны сделать простыми и понятными, как датчики на авто... или в самолете...
Если собственник не потрудится поинтересоваться какие "датчики" бывают и какие из них нужны ему для владения, то он может скоро перестать быть собственником:)

Ответить

вы же знаете как желудок работает;-) или почему солнце встает на востоке а ложиться на западе. все зависит и от собственника и от размеров компании. если компания-монстр, с миллиардами оборота и сетью по всему миру, я думаю, что собственник лишь в общих чертах будет знать о происходящем в филиалах. да, я думаю, он будет в курсе, кредитов,прибылей, себистоимости, и т.п. но и это же будут знать топ менеджеры компании, глав бух, исполнительные директора. наверняка вы можете вычленить собственника посмотрев в устав, вся остальная информация может быть доступна как минимум двоим троим людям.

Ответить

Автор задаёт два разных вопроса.
Доскональное знание всех аспектов своего бизнеса спорный вопрос.
Но нанятый управленец обязан на 100% держать собственника в курсе дел, принятых решений и т.д. Это моя точка зрения, если кто-то предпочитает спихнуть свой бизнес нанятому управленцу и узнавать только о прибылях, это его личное дело. Я видел примеры, когда это не очень хорошо заканчивалось.

Ответить

Коллеги, позвольте пример простыми словами: у жены швейный цех, 40-50 человек. Знает имена членов семей, дни рождения детей и внуков и все такое. Тоета и Форд тоже созданы предпринимателями. Понимаете о чем я? Определяющим в контексте темы является масштаб бизнеса.

Ответить

А как увеличить масшаб без потери управляемости? Например, что можно сделать, чтобы швейный цех превратился международную корпорацию с годовым оборотом в миллиард долларов? Тоже всех работников знать по именам?

Ответить

Диана, я говорил не о развитии бизнеса, а об объеме информации, которую собственник в состоянии "переваривать" и которая ему необходима. В этом и только в этом смысле я сравниваю масштаб швейного цеха с частными корпорациями корпорациями. А развитие цеха до гигантской компании - это отдельная тема. Кстати, не безинтересная.

Ответить

Вот и я об объеме информации. Собственник не в состоянии знать все про всех. Но должен знать что-то самое главное. Что же это? И чем больше масштаб бизнеса, тем тщательнее надо отбирать, что он должен знать и на что должен тратить время, а на что не должен. Вот бы кто-то поделился опытом в этом роде, например: год назад я знал в лицо всех менеджеров отдела продаж и у кого сколько лет детям. Сегодня это знает коммерческий директор, а я уже нет.

Ответить

Диана, здравствуйте!
"Должен ли собственник знать досконально, как работает его бизнес?"
Досконально возможно и не должен.
"Да? А, например, когда вы летите в самолете, вы знаете, как он работает? Когда вы едите яблоко, вы знаете, как работает желудок? Нет, и не хотите знать!"
1. Как все перечисленное Вами работает знает СОЗДАТЕЛЬ. 2. Собственник - создатель точно знает, как, зачем и почему ДОЛЖЕН работать его бизнес. Это действительно чем-то похоже на работу организма. И любой человек, который заботится о своем здоровье ЗНАЕТ, как работает его желудок... и в школе все проходили эту тему:)))
3. Собственник - приобретатель уже действующего бизнеса (и это похоже на полет в готовом самолете) хочет ГАРАНТИЙ БЕЗОПАСНОСТИ "полета". Это значит, он захочет при покупке провести полную проверку всех систем (наймет, например специалистов). Да и потом, когда бизнес будет уже его...
4. "Нет и не хотите знать" - любой нормальный человек может быть и не "хочет знать", но хочет чувствовать себя в безопасности, а для этого он будет делать см. п.п.2,3.


"А в случае бизнеса: какая информация должна выходить на собственника?"
Та и по тем параметрам, которую определит собственник. Обычно собственника интересует госпожа ПРИБЫЛЬ и сведение затрат к нулю.


Полностью согласна с господином Корневым: "Изначально дискуссия задана неправильно. Сначала надо изложить свою личную точку зрения, что почем, а затем ее обсудить, а так очень смахивает на сбор инфо:-)".
Либо не свою личную точку зрения, а нерешенные примеры и вытекающие из них вопросы.


С уважением

Ответить

Спасибо, что Вы затронули тему Создателя. "Бог создал Вселенную, функционирующую по определенным принципам. Он не принимает всех решений. Он расставил по местам принципы и процессы, которые действуют самостоятельно." (Алан Корс)
То же самое в бизнесе. Я хочу понять, как создавать действующую систему из людей, оборудования, денег и других ресурсов так, чтобы возникающие проблемы попадали не на руководителя, а по адресу: туда, где есть информация для принятия решений. Я хочу, чтобы так был выстроен мой бизнес. Если представить, что такая система выстроена, тогда на руководителя должны выходить только стратегические вопросы: куда дальше двигаться? А после выбора цели машина должна быть "на автопилоте". Конечно, в реальности ничего подобного, руководители иногда принимают решения чуть ли не о цвете туалетной бумаги. И без конца нянчатся то с главным бухгалтером, у которого нет денег на налоги, то со снабженцами, которые не закупили вовремя товар. И главное, все эти люди считают, что руководитель и должен с ними нянчиться. По-моему, на руководителя должно выходить не больше информации, чем на приборной доске и на навигаторе: направление, расположение относительно цели, скорость, остаток ресурсов, индикаторы нормальной работы систем (снабжение, финансы, продажи, кадры и т.д.).

Ответить

Диана, здравствуйте!
"Бог создал Вселенную, функционирующую по определенным принципам. Он не принимает всех решений. Он расставил по местам принципы и процессы, которые действуют самостоятельно." Именно так и функционирует нормальная организация.
Диана, если я верно понимаю, то Вы хотите получить инфорамцию о том, как создать желаемую Вами систему. Если да, то коротко об этом ниже.
Для того, чтобы возникающие проблемы попадали по адресу, необходимо эти адреса создать и наделить сотрудников полномочиями для решений.
Ваше мнение относительно эффективности бизнеса абсолютно верное. Для того, чтобы не принимать решения относительно "цвета туалетной бумаги", Вам надо создавать функциональную организацию, поищите описание, статьи на сайте ТРИЗ-ШАНС (г. Ростов).
Определить конкретные задачи для каждого отдела и задать эталоны/конечный результат решения задач; определить результативность каждой должности, предусмотренной штатным расписанием и определить задачи; наделить каждую должность полномочиями; прописать регламенты подачи информации, потоков информации, принятия решений; инструкции по работе (то на что Вы не хотите отвлекаться, как собственник); создать Стандарты работы; компани, (вплоть до Стандарта на порядок в офисе), которые опишут модели поведения сотрудников и т.д. В общем, для того, что Вы хотите необходимо создать "твердую" документальную базу, которая опишет как и по каким законам функционирует Ваш "мир". Затем, Вам надо будет внедрить/"дать жизнь миру" для того, чтобы он стал самостоятельным и уже после этого отслеживать значения на "приборной доске".
Относительно "нянчиться" - это не из бизнеса, это из детского сада:). Поэтому, создавайте компанию, в которой люди будут безопасно трудиться, а не "играть" или "дружить".
Определите Вашу роль в бизнес-процессе: кто Вы, собственник, руководитель? Если руководитель, то чего? Разделите финансовые потоки и пр.
В общем, то что Вы хотите создать - уже многократно создано и работает эффективно.


С уважением

Ответить

Вот хочется крикнуть, как Станиславский на репетиции: НЕ ВЕРЮ!!! Если это так замечательно работает, то почему Вы до сих пор не самый богатый человек в мире?
"Прописывание" бумажек не работает, потому что бумажки не читают.
Обычный набор персонала не дает таких людей, котрые способны быть идеально организованы и не нуждаются в няньках и вытирателях соплей. Таких людей как-то надо делать из того, что удается набрать.
Рынок меняется настолько быстро, что пока будешь придумывать и прописывать бумажки, денег не станет, потому что конкуренты на такую бодягу время не тратят.
Дело в чем-то другом. Действительно, четко организованные компании существуют, но там НЕТ прописанных регламентов. Там есть сами работающие законы, неписаные правила. Как сделать, чтобы это работало сегодня, сию минуту?

Ответить

Диана, здравствуйте!
1. Вам нужны были ответы, Вы их получили. А уж как Вы ими воспользуетесь - это Ваше дело.
Примечание: Станиславский имел право на знаменитую реплику потому что являлся автором проверенной, работоспособной по сей день системы, по которой обучал. Вы больше похожи на Фому Неверующего...
2. "Бумажки", "подбор "идеального" персонала", "неписанные правила" и пр. НЕ работают ОТДЕЛЬНО.
3. "сию минуту" НЕ бывает НИЧЕГО, кроме возможно истерики:). Если Вы хотите РАБОТОСПОСОБНЫЙ бизнес, Вам придеться очень много трудиться.


Ответить

ДОбрый день, Василина, огромное спасибо за обстоятельный ответ! Я тоже владею своим бизнесом и управляю им. И согласна, что это совершенно разные функции. В моем бизнесе "чистых" управленцев нет, т.е. не делающих ничего, а только контролирующих работу других. И, видимо, не будет: как я себе представляю свой бизнес, он всегда будет инновационным. В нем будут полководцы, но не будет функционеров. Отчеты у меня делает программа, люди только вводит данные для них. Потому и возник вопрос: а какие отчеты должна делать программа, чтобы мне поступало ровно столько информации, сколько нужно, не больше и не меньше. И про любой другой бизнес: а какие отчеты нужны руководителю торгового, строительного, реэлтерского, ресторанного и т.д. бизнеса, чтобы они получали ровно ту информацию, которая им нужна?


Чтобы прописать технологии на бумаге, их надо отработать в жизни, а они не отработаны. Не представляю себе консалтинговый бизнес, в котором можно что-то прописывать три года, так как за последние три года рынок кардинально изменился. Даже технология продаж, которая у нас прекрасно работала весной, осенью уже не работает, ежедневно ищем новые методы и способы продаж и производства. Ежедневно меняем свой основной продукт, выходим на новые рынки и ниши. Бизнес сводится к постоянным инновациям, сотрудники все без исключения должны быть в своей зоне ответственности креативными, "серых" исполнителей сразу не принимаю на основе самостоятельно разработанного теста. Вот почему все равно не верю, что у Вас так и сделано, как Вы пишете.


Возможна ли прописанная технология ежедневных инноваций? Можно ли и это формализовать и внести в должностные инструкции?


Ответить

Диана, здравствуйте!
Технология только тогда становится технологией, когда она становится работоспособной в условиях изменений.
Пожалуйста, ознакомьтесь все-таки с описанием пакета "Any-Trade", я не говорю что он "идеален", но подход можно использовать.
Отвечая на Ваш вопрос: можно. Более того, если этого не делать, начинает страдать экономика компании и особо "инновационные" сотрудники могут быстро начинать болеть "звездной болезнью".
Верить или не верить - это не тот вопрос, который мы обсуждаем. В бизнесе обычно вопросы веры решаются через проверку и оценку.


Успехов Вам!

Ответить

Василина, Вам тоже успехов! По-моему, у нас похожие бизнесы, тем более интересно, что так расходятся точки зрения. Например, я-то считаю, что вера создателя в свой бизнес - самое главное, что может этот бизнес удержать на плаву. "Чудо должно быть от веры, а не вера - от чуда" (Бердяев). И еще, я не могу найти ни одного "инновационного" сотрудника, все изменения мне нужно придумывать самой. Наемные работники смотрят на меня: ой, у меня не получается, а как мне быть? Что-то делать по-другому? Это как, меня этому в школе (институте, аспирантуре, докторантуре) не учили! Скажите мне как, напишите пошаговую инструкцию, ответьте на сотню вопросов, тогда я может быть сделаю, если рабочий день не кончится! Но интструкция назавтра уже устареет. Завтра будет другой заказ с совсем другими проблемами, а сегодняшняя технология продаж даст ноль результата, и надо опять что-то придумывать. Как делегировать придумывание, так чтобы это не превратилось в исполнении наемного работника в пустое мечтательство?

Ответить

Диана, приветствую Вас.
Приношу извинения за задержку ответа.
"Инновационные" сотрудники, как правило "зло" для любой компании, потому что в итоге они, как правило становятся "звездами", о "борьбе" с которыми так много пишут и говорят.
Инструкций по "инновациям" не бывает, Вы правы. Но бывает система типичных заказов, действий по отработке заказа, сопровождению Клиента и т.д. Бывают Стандаты поведения, общения, и т.д. Почитайте материалы на "ТРИЗ-ШАНС".
Если Вы мечтаете о наемнике, который будет "придумывать" новые технологии продаж, Вы мечтаете о том, что когда-нибудь передадите своей бизнес кому-нибудь. Насколько я понимаю, Вы ведете бизнес в сфере консалтинга, и, видимо ведете его менее 5-ти лет, если это так, то почитайте материалы на портале Треко. Как раз последняя конференция была посвящена этой теме. Что касается вопросов сотрудников типа "скажите мне как" - это правомерный вопрос наемного сотрудника, которому Компания ОБЯЗАНА предоставить методы и способы работы, обозначить как он должен и как не должен действовать. Мы платим сотрудникам деньги за то, что они работают по нашим правилам и достигают наших целей. Сотрудники работают на нас потому что им нужна з/плата, опыт и некоторый комфорт. Но вот вытаскивать наш бизнес, развивать его самостоятельно, "вкладывать в него душу" они простите, не нанимались. И с нашей стороны просто не честно требовать с них это.
Если же Вы верите в "инновационных"/идеальных сотрудников, Вы ошибаетесь.


С уважением,

Ответить

Продумывать и прописывать все же придется - прописывать правила и процессы... приписывать быстро и быстро внедрять - заставлять работать по правилам (писанным и неписанным)... и бить так же быстро и безжалостно, а еще показательно всех тех, кто не выполняет правила. А тех кто выполняет - быстро и показательно хвалить... три месяца - и все читают... бумажки - нет, а Правила - Да! (задача Руководителя - создавать правила а не бумажки:))

Ответить

Собственнику вредно знать все досконально. Он увязает в мелочных деталях и выполняет свои владельческие функции - задавать вектор движения. Большое видится на расстоянии. Это - аксиома, а правило, из которого могут быть исключения.
Собственник, кторый еще и сам управляет своим бизнесом, зачастую попадает в ловушку рутинной работы. Я прошла через это сама лично и вижу очень часто у других. И либо человек доходит до понимания необходимости разделять владение и управление, либо нет. Объяснять и тащить за руку - бесполезно. Рано или поздно сам поймет. Лучше бы рано, но...
Хоть я и коуч, в умах большинства - тот, кто "разводит" на якобы помощь, но еще с врачебной практики четко для себя определила - не болит - не трогай! Ну и что с того, что я вижу надвигающуюся болезнь у человека? Максимум, что я могу для него сделать для начала - сказать о том, что я вижу и какими могут быть последствия. А уж принимать решение лечиться или так все оставить до поры до времни, это будет только сам человек. Если я буду настаивать, но человек не осознает необходимости именно для себя, то он пару раз примет таблеточки или выполнит мои какие-то необременительные рекомендации и забросит все.
Тоже самое в продажах. Тоже самое в консалтинге. Тоже самое в обсуждаемом сейчас вопросе - или собственник понимает, что детали мешают ему увидеть большую целую картину, или нет. Отсюда и 2 взгляда на проблему, которые мы и видим в дискуссии

Ответить

Вот в том и вопрос: все-таки что нужно занть собственнику, а что нет? Все знать досконально вредно, ничего не знать - тоже вредно. Где золотая середина? Зависит ли она от вида деятельности, зависит ли она от собственника как человека? Зависит ли она от возраста бизнеса, от его численности?

Ответить

Знать надо ключевую информацию. Она зачастую зависти и от бизнеса, и от личности владельца. Определяется только им самим, а не наемным директором, это точно. Определить можно и нужно. Время от времени проводится ревизия и вносятся корректировки в эти самые ключевые параметры, точнее, в их перечень.

Ответить

Вот-вот, ключевую информацию! А какая это должна быть информация? Мне на каждом проекте приходится отвечать на этот вопрос, причем нет никакой технологии поиска ответа. Только метод проб и ошибок. Когде мне нужно сделать карту целевых и контрольных показателей, а затем формы для составления планов и управленческие отчеты, я хожу по кругу: сделали - не то, опять сделали, опять не все, не полно, слишком подробно, слишком длинно, слишком коротко, противоречиво и т.д. Хочется найти технологию ответа на вопрос: как понять состав ключевой информации о бизнесе, нужной собственнику? Почему для автомобиля это именно скорость, бензин, обороты двигателя? А для бизнеса - это что?Важна детализация по статьям бюджетных затрат (бюджетный отчет) и % каждой в общем их объеме.
Рентабельность оборотных средств так же может быть детализирована.
Кризис, как правило связан с острой нехваткой оборотных средств. Вот и возникает вопрос оценки эффективности их использования: оценки "рентабельности оборотных средств" в детализированных разрезах: по товарным группам, направлениям деятельности, торговым точкам, и даже группам клиентов. В каждом "разрезе" - "заморожена" оборотка (в виде среднедневного за период показателя). Например: среднедневная себестоимость товарного запаса на складе. Вот и возникает вопрос: а какую отдачу (доход) приносит каждый руб. этой "замороженной" оборотки.
О чем речь: очень важно обратить внимание на экономическую модель и СИСТЕМУ показателей бизнес-деятельности. Если ее нет, то нужно создавать эту "индикаторную панель управления". Именно эта "панель", в подтверждение интуиции Собственника и Ген.дир., будет показывать необходимые "точки приложения" дополнительных управленческих усилий.
А Собственник должен просто хорошо разбираться в этой "индикаторной панели управления" Экономическая модель бизнеса (в т.ч. система показателей) не может строиться без рассмотрения, в отрыве от всех остальных элементов организационной системы управления и специфики направлений бизнес-деятельности предприятия.
об этом на сайте www.ed-kosheev.ru "О Задаче и ее решении (системный подход)"
На самом деле, в итоге, Собственнику интересны только два линейно независимых показателя: (управленческая) Прибыль -показатель результативности бизнеса (капитала), как бы валовый показатель и Рентабельность собственного капитала - Прибыль / Среднедневные собственные активы предприятия - показатель эффективности бизнеса (капитала который в него вбит). Всего два...
Причем просто текущие показатели не показательны, они становятся интересны только в сравнении с показателями за прошлые периоды. Т.е. важна их динамика. Именно динамика этих двух показателей демонстрирует тренд развития бизнеса. А именно это и интересно Собственнику.
Причем с целью исключить флуктуации интересно рассматривать динамику усредненных (например за три последних месяца) этих показателей. Рассматривать с учетом сезонных колебаний бизнеса и т.д.
Ну а дальше: "движение вперед, развитие -это не выпячивание плюсов, а устранение минусов". И Собственнику интересно найти эти "минусы". Т.е. интересно эти два "маропоказателя" увидеть "в деталях". Ответить на вопрос: а из-за чего, например, в этом месяце Прибыль стала меньше. В этом случае рассматриваются показатели нижестоящего уровня (Доход, Бюджетные затраты и т.д.). Далее: а почему Доход стал меньше, рассматривается Доход в разрезе: например товарных направлений или оценивается показатели нижестоящего уровня: объемы реализации (в ценах себестоимости) и средняя наценка

Второе. Собственник исполняет только функцию владения или совмещает её с функцией управления? Если совмещает с функцией управления, то какого управления - стратегического или оперативного? В случает ответа на все вопросы "да" он должен получать три информационных пакета: как собственник, как стратегический управляющий и как оперативный управляющий.


Третье. Сколько и какой информации он должен иметь. Есть, как известно два пути обладания бизнес-информацией. Первый - это когда её вам представляют; второй, когда вы сами имеете лёгкий доступ к информации, то есть информация для вас является легкодоступной. Как вы понимаете - это разный объём информации. Мы, как собственники определяем виды, формы, объёмы и сроки регулярной и чрезвычайной отчётности, а также информации, которая должна быть для собственника легкодоступной.


Четвёртое. Должен ли собственник знать всё? Нет конечно, да это и за пределами человеческих возможностей. Но он должен (если хоть чуть-чуть включён в процессы управления) точно знать показатели входов-выходов главного бизнес-процесса и показатели входов-выходов этапов главного бизнес-процесса. При появлении малейших прогнозов на их отклонение в любую сторону собственника начинают интересовать следующие уровни показателей.


Конечно собственник или собственник-управленец имеет право не знать производство, но тогда он должен знать, что рано или поздно он понесёт неоправданно высокие затраты на этом участке работы, закупит не то оборудование. Это больше российская специфика, чем западная. Вам известно сколько новых дорогостоящих станков пылятся по углам складов и цехов, которые были закуплены по просьбе матёрых производственников, получивших за это приобретение приличный откат? Это имеет отношение и к другим видам деятельности, будь то логистика, финансы, персонал, капитальное строительство и так далее по списку. Владея предприятием постоянно надо помнить, что у нас не Великобритания и даже не Германия. Как минимум собственник должен иметь "знание о незнании", то есть должен точно знать, что он не знает и привлекать, в нужных случаях, к сотрудничеству квалифицированных независимых экспертов, знания которых компенсируют белые пятна знаний собственника.


Кроме этого собственник должен знать показатели тех участков работы, на которых чаще всего возникают риски обманов и хищений, поскольку в нашей стране именно к этим "бизнес-процессам" особая тяга.


Пятое. Показатели, представляемые собственнику не должны зависеть от тех, кто отвечает за эти показатели, и более того получает вознаграждение за их достижение.
Так, если собственник на участвует в управлении, то информацию для него представляет отдел собственника, который работает на предприятии, имеет доступ к любой информации, но никому на предприятии не подчиняется. Если собственник включён в систему управления, то информацию ему представляет, как вы знаете из опыта работы лучших предприятий IT-директор и его служба, но не исполнительный (управляющий) директор, который лично отвечает за эти показатели.


Шестое. Немаловажным аспектом получения информации является качество этой информации. Говорить об управленческой информации и не указать качество этой информации нельзя. Поступление собственнику некачественной информации легко снимет саму проблему владения данным предприятием, скоро нечем будет владеть. Информация, как известно, должны быть объективной, достоверной, полной, точной, актуальной и полезной (ценной) для собств

Диана, мы живём в России. К сожалению Россия не Германия. Как человек, который в управлении предприятиями "собаку съел", скажу, что, чтобы сохранить свою собственность есть два варианта:


Первый: глубоко знать текущую финансово-экономическую ситуацию в бизнесе, стратегическую ситуацию и тенденции в отрасли, иметь чёткую объективную систему KPI и BSC, контролировать динамику и тренды бизнеса, ставить контрольки на индикаторы предкризисных состояний, ограничить суммы принятия управленческих решений наёмникам, для регулярных проверок использовать независимых аудиторов и т.д. и т.п. Делать всё, что называется владельческой работой и делать её хорошо. Но это не снимает всех рисков, поэтому очень умных менеджеров собственники избегают брать на работу, того и гляди умыкнёт бизнес. Нужно также различать малый, средний и большой бизнес - везде свои игрушки.


Второй вариант. Управляющий должен знать, что за нечестность, воровство или решения, ведущие к убыткам точно последуют жёсткие оргвыводы, связанные с самыми тяжёлыми, неисправимыми последствиями для менеджера и его семьи. Так построено в бизнесах, принадлежащих авторитетным бизнесменам в период, когда они находятся в местах не столь отдалённых. В Питере таких примеров достаточно. Известная фраза Аль Капоне гласит: добрым словом и пистолетом можно сделать гораздо больше, чем только добрым словом. Так вот, из всем известных авторитетных бизнесменов нет ни одного, кто потерял бы бизнес в момент его отсутствия.


А статью я написал только для одной цели, что бы сделать акцент на том, что если включаться в разговор о чём-то, то проблему желательно знать не на бытовом, а на профессиональном уровне, на таком же уровне её и обсуждать. Не хотелось бы никого обижать, но очень часто, судя по содержанию некоторых постов, люди начинают нажимать по какому-либо вопросу клавиатуру компьютера, не имея ни малейшего представления о проблеме. Более того есть целые темы, в которых самые ходовые слова не профессиональные термины, а междометия: ух, ах, ох, фу, хм, ха, эх, эй, эхма или тьфу... Как вы понимаете для портала с названием "профессионалы" это круто.

Ответить

Новые технологии - это приспособления для обработки данных, предназначенные в основном для индивидуального пользователя. Но говоря об информации, в основном мы говорим об информации для предприятия - по крайней мере, в предыдущей части этой главы было именно так. Однако не меньшую роль играет информация, необходимая для работы менеджменту, - более того, всем работникам умственного труда. Ведь для работников интеллектуального труда, для менеджмента в частности, информация есть ключевой ресурс. Информация объединяет работников друг с другом и с организацией в целом. Другими словами, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.
Но уже сегодня ясно, что обеспечить работникам умственного труда и менеджменту информацию, в которой они нуждаются, не может никто, кроме них самих. К сожалению, мало руководителей задумываются над тем, какая же информация им нужна, а уж о том, чтобы разработать принципы ее организации, и речи быть не может. Руководство предпочитает перекладывать эту работу на тех, кто поставляет им информацию, - на специалистов по информационным технологиям и бухгалтеров. Но поставщики данных не всегда знают, какие данные нужны пользователю, какие данные станут для него не просто сведениями, а информацией. Только сам работник умственного труда и только сам руководитель способны превратить разрозненные данные в информацию. И только сам работник умственного труда и, в особенности, руководитель может решить, как организовать эту информацию таким образом, чтобы она стала ключом к эффективным действиям.
Чтобы получать необходимую информацию, руководитель должен сначала найти ответы на две группы вопросов. Какую информацию я должен предоставлять сотрудникам, с которыми я работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какое время?
Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? И в какое время?
Эти две группы вопросов тесно связаны между собой. Но при этом они достаточно различны. Вопрос "Что я должен?" идет первым, потому что он формирует парадигму информационного обмена. А покуда она не установлена, не будет обратного потока информации от работников к руководителю.
Нам это известно еще с тех пор, как Честер Барнард (1886-1961) опубликовал в 1938 году свою (актуальную и сегодня) книгу The Functions of the Executive. Несмотря на то, что менеджмент в один голос восхищался (и восхищается) этим трудом, идеи Барнарда почти не применяются на практике. Правда, Барнард мало внимания уделял информационному обмену, относя его к сфере человеческих отношений и личной жизни. Однако информационный обмен бывает эффективным и на рабочем месте, если он касается предметов, не имеющих отношения к личной жизни. Информационный обмен должен быть сосредоточен на общих заданиях и на общих проблемах, другими словами, на работе.
Вопрос: "Кому из сотрудников я должен предоставить информацию, чтобы он мог выполнять свою работу?" - определяет направленность информационного обмена на общие задания и общую работу. Это делает обмен более эффективным. Поэтому здесь (как и в любом случае, когда мы хотим сделать взаимоотношения эффективными) нельзя начинать с вопроса: "Что мне нужно и чего я хочу?" Первые вопросы должны формулироваться следующим образом: "Что я должен сделать для других?" и "Кто эти другие?" Только получив ответы на них, можно задавать следующие: "Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?"
Задумавшись над этими вопросами, руководитель быстро обнаружит, что информационная система его компании поставляет не слишком много информации. Какие-то сведения поступают из бухгалтерии, но в большинстве случаев для того, чтобы руководитель мог использовать их в своей работе, они должны быть переосмыслены, представлены в другой форме и выражены в других показателях. Больше всего информации, необходимой руководителю для работы, поступает, как уже было сказано, из внешней среды. Эта информация должна быть организована отдельно и поставляться независимо от внутренней информационной системы.
На вопрос: "Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?" - может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Поэтому, если руководитель хочет иметь информацию, необходимую для выполнения стоящих перед ним задач, он должен в первую очередь обратиться к сотрудникам, с которыми он работает, от кого он зависит, вообще ко всем, кому по роду деятельности необходимо иметь самую полную информацию. Но прежде чем спрашивать, надо подготовиться к тому, что придется отвечать на вопросы противоположной стороны. Ибо тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может - и должен - в свою очередь спросить: "А какая информация нужна от меня вам?" Следовательно, руководитель должен сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам с вопросом: "Какую информацию я должен вам предоставить?"
Оба вопроса: "Что я должен?" и "Что мне нужно?" - обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо задавал их, знает, что ответ на них требует длительного обдумывания, экспериментирования и напряженной работы. К тому же ответы часто меняются. Поэтому эти вопросы надо задавать регулярно, примерно каждые полтора года. Кроме того, их надо задавать при каждом существенном изменении, например при изменения теории бизнеса компании, характера работы спрашивающего или его должности, а также в случае изменения работы или должностей тех, кому адресован вопрос.
Если руководитель всерьез задумается над этими вопросами, то он скоро поймет, какую информацию он должен предоставлять и какая информация ему нужна. И тогда он сможет приступить к организации и обоих видов информации.
ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ
Несистематизированная информация - это просто сведения. Только определенным образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию надо организовывать по-разному.
Вот только один пример. С тех пор, как в 1981 году Джек Вэлч принял на себя руководство General Electric, компания создала больше материальных богатств, чем любая другая компания в мире. Одним из главных факторов этого успеха было то, что одну и ту же информацию о производительности каждого из своих подразделений General Electric организовывала по-разному для разных целей. Компания сохранила традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности своих подразделений. Но для выработки стратегии на отдаленную перспективу данные из этих отчетов систематизировались по-другому: так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов. Третий способ систематизации тех же самых данных состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании, - ведь именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений генеральному менеджеру и представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Наконец, те же самые данные организовывались по другой схеме для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Именно на этот последний вид отчета руководство опиралось впоследствии, принимая решения о продвижении менеджеров, особенно когда речь шла о высших постах в подразделении.
Насколько я могу судить по собственному опыту, не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно Для работы данного руководителя. Однако существует ряд основополагающих методик систематизации информации.
Одна из них заключается в выделении ключевого события и определяется вопросом: "Какие события (ибо обычно речь идет не об одном, а о нескольких событиях) больше всего повлияли на общий результат моей работы?" Ключевое событие может быть связано с технологией (например, успех исследовательского проекта). Оно может быть связано с людьми и их профессиональным ростом; с предложением нового товара или услуги целевым потребителям; с привлечением новых потребителей. Какое событие считать ключевым, обычно определяет лично руководитель. Однако предварительно он должен обсудить этот вопрос с сотрудниками, от которых зависит его работа. Возможно, это самый важный принцип, который обязательно должен быть доведен до сведения всех сотрудников и менеджмента.
Вторая методика разработана на базе современной теории вероятности; на ней, кстати, базируется всеобщее управление качеством. В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и исключительными событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа события (например, для уровня качества в производственном процессе), никаких действий предпринимать не надо. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий.
Еще одна методика организации информации основывается на теории порогового феномена (эффекта) - теории, которая лежит в основе философии восприятия. Немецкий физик Густав Фехнер (1801-1887) первым понял, что мы начинаем чувствовать, например укол булавкой, только после того, как ощущение достигает определенной интенсивности, другими словами, когда оно проходит некий порог восприятия (так называемый закон Вебера-Фехнера. - Прим. ред.). Очень многие явления подпадают под действие этого закона - в нашей ситуации мы говорим, конечно, не о явлениях, а о данных, объем которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины.
Эта теория применима к работе и к личной жизни; она позволяет организовать сведения - о самых разных событиях - в информацию. Когда мы говорим о спаде в экономике, речь идет о пороговом эффекте: снижение объема продаж и уровня прибыли переходит в категорию спада, в частности, когда продолжается дольше определенного периода времени. Аналогично, болезнь приобретает характер эпидемии после того, как достигнут некий процент заболевших от определенной численности населения, т.е. после того, как пройден некий порог.
Особенно полезна эта концепция для организации информации о событиях личной жизни. Такие события, как несчастные случаи, травмы, мелкие неприятности и т.д., начинают иметь значение после того, как их количество превышает определенное пороговое значение. Все это относится и к результативности инновационной деятельности компании, с единственной разницей: здесь мы говорим о пороге, ниже которого падение результативности инновационной деятельности становится опасным и требует принятия срочных мер. Концепция порогового эффекта очень полезна также для определения момента, после которого последовательность событий обращается в тенденцию, начинает требовать усиленного внимания и, возможно, принятия каких-то мер; или наоборот, для определения ситуации, при которой события, даже выглядящие на первый взгляд довольно тревожно, не влекут за собой серьезных последствий.
Наконец, многие руководители на практике установили, что очень эффективен способ организации информации, при котором собираются сведения обо всем необычном.
Одним из примеров могут послужить письма менеджеру. Сотрудники подразделения ежемесячно пишут письма (неформальные отчеты) одному из менеджеров, рассказывая обо всем необычном и непредвиденном, что произошло в сфере их деятельности за отчетный период. Большинство из приведенных фактов можно совершенно спокойно забыть. Но есть "исключительные" события, которые выходят за обычные рамки распределения вероятностей. Неизменно вырисовываются последовательности событий, незначительных в контексте одного направления деятельности, но приобретающих огромное значение при объединении с другими. Каждый раз письма менеджерам выявляют новые события, на которые следует обратить внимание. Каждый раз они несут новую информацию.
НИКАКИХ СЮРПРИЗОВ
Ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть (и никогда не будет) совершенной. Но все-таки эти системы постоянно улучшаются. Показателем качества информационной системы является отсутствие сюрпризов в работе компании. Другими словами, руководство успевает узнать о грядущих событиях, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры еще до того, как эти события произойдут или приобретут масштабный характер.
Вот один из примеров: всего лишь для трех или четырех - в общем, для очень немногих - финансовых учреждений США не стал неожиданностью экономический кризис, разразившийся в конце 90-х годов в азиатских странах. Эти учреждения своевременно проанализировали поступающую к ним "информацию" об экономической ситуации и валютах азиатских стран. Постепенно они отказались ото всей информации, которую предоставляли их собственные подразделения и филиалы в этих странах, потому что поняли, что это не информация, а просто сведения. Вместо этого они усилили сбор информации о таких предметах, как соотношение между фиксированными и портфельными инвестициями в этих странах, соотношение между портфельными инвестициями (например, краткосрочными ссудами) и платежным балансом страны, а также о количестве денег, имеющемся в распоряжении страны для обслуживания зарубежных краткосрочных долгов. Задолго до того, как эти соотношения приняли опасный характер и указали на неизбежность тревожных событий на азиатских биржах, руководители этих финансовых учреждений поняли, к чему все идет. Они осознали, "что им предстоит принять непростое решение: уйти из этих стран и гарантировать краткосрочный рост или остаться для реализации долгосрочных - и очень рискованных - стратегий. Другими словами, они вовремя выделили действительно важные экономические данные, сумели организовать их, проанализировать и правильно интерпретировать. Они обратили сведения в информацию и разработали первоочередные меры задолго до того, как те стали действительно необходимы. А подавляющее большинство американских, европейских и азиатских компаний, ведущих бизнес в материковых государствах Азии и/или инвестирующих капитал в их предприятия, полагались только на те сведения, которые сообщали их представители в этих странах. Оказалось, что эти сведения вообще нельзя назвать информацией - во всяком случае, на деле они оказались форменной дезинформацией. Готовыми к кризису оказались только те руководители, которые потратили несколько лет на поиски ответов на вопрос: "Какая информация может считаться существенной и адекватной, когда речь идет о нашем бизнесе в Таиланде или Индонезии?"
Слишком часто за информацию принимается просто большой объем данных. Разница между большим объемом данных и информацией примерно такая же, как между телефонной книгой, в которой миллионы фамилий, и фамилией, местом работы и адресом нужного вам человека. Менеджмент обязан усвоить два урока: во-первых, необходимо устранять данные, которые не имеют отношения к нужной теме; во-вторых, данные надо организовать, проанализировать, интерпретировать и только потом использовать для принятия решения о действиях. Ибо мы собираем информацию не для того, чтобы накапливать знания, а для того, чтобы предпринимать правильные действия.
ВЫЙТИ В МИР
Пример компаний из развитых стран, для которых азиатский кризис стал полной неожиданностью, подчеркивает важность получения существенной информации из внешней среды.
У руководителя, в конечном счете, есть только один способ сделать это: самому выйти в эту внешнюю среду. Даже самые замечательные отчеты и лежащие в их основе блестящие экономические или финансовые теории не способны заменить личного, непосредственного наблюдения, причем в такой форме, когда это действительно внешнее наблюдение.
Сеть английских супермаркетов снова и снова пытается закрепиться в соседней Ирландии - практически безуспешно. Ведущее положение в Ирландии занимает сеть супермаркетов Super-Quinn, основателем и руководителем которой является Фергал Квин. Секрет его успеха не в более широком ассортименте или низких ценах, а в том, что всех руководителей компании он заставляет два дня в неделю проводить не в рабочих кабинетах, а в местах продажи. Первый день руководители проводят в одном из супермаркетов Super-Quinn, выполняя какую-нибудь работу, например проверяя чеки или следя за разгрузкой скоропортящихся продуктов, второй день - в магазинах конкурентов: смотрят, слушают, беседуют с работниками и клиентами.
Один из создателей крупнейшей в США компании - поставщика медицинского оборудования проводил свой отпуск (четыре недели в год, два раза по две недели) за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всей высшей администрации компании. После этих двух недель за прилавок возвращался обычный продавец и долго выслушивал жалобы клиентов на своего "коллегу". Например, кастелянша из католической больницы, закупая медицинские препараты, возмущалась: "Что за тупица работал тут вместо вас? Все время спрашивал, почему я покупаю товары других компаний, а не этой. Даже толком принять заказ не мог". Работа с клиентами позволяет топ-менеджменту Получить просто уникальную информацию о своих товарах.
Кстати, давно подмечено, что ничто так положительно не влияет на работу врача, как превращение его на пару недель в пациента.
Маркетинговые исследования, фокусированные групповые интервью и прочее - все это очень ценно и имеет право на существование. Но все эти виды исследования сосредоточены на товаре компании. Они никогда не ставят своей целью узнать, что еще покупает потребитель и какими другими товарами интересуется. Получить подлинную информацию о внешней среде можно единственным способом: превратиться в потребителя, продавца, пациента и пр. Но и такая информация в значительной степени ограничена опытом потребителей и непотребителей одной конкретной компании. Что же представляет собой прочая информация о внешней среде, которая нужна менеджменту в работе? И как он может ее получить?
Между прочим, это и есть одна из причин, почему работа на добровольных началах в некоммерческой организации - об этом мы еще поговорим в главе 6, - очень важна не только в том смысле, что позволяет лучше подготовиться ко второй половине жизни и карьеры. Она не менее важна в смысле получения новой информации о внешней среде - информации о людях, их работе, образе жизни, их знаниях и системах ценностей, взглядах на те или иные проблемы, способах принятия решения и действиях. По той же причине все большую роль будет играть дополнительное образование для работников, уже имеющих одно образование. Ибо в ходе получения такого образования работник умственного труда в возрасте примерно 40-45 лет - будь то менеджер компании, адвокат, ректор университета, священнослужитель, - общается с новыми людьми, у которых совершенно иной образ жизни и другая система ценностей. Это отличный способ не только повысить свой уровень знаний, но и получить то, чего всегда не хватает оторванному от жизни начальству, - информацию о жизни других людей.
Обобщая, можно сказать, что информация о внешней среде и есть та самая важная информация, которая нужна менеджменту для работы. В то же время это информация, которая всегда требует систематизации. Эта информация - не только фундамент для принятия правильных решений. Это также фундамент для решения двух задач, которым посвящены следующие две главы: повышение производительности работника умственного труда и менеджмент собственной карьеры. Обе задачи под силу только специалистам, которые знают, какая информация нужна им в работе и какую информацию они должны предоставить другим, и которые постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию.

Новые технологии - это приспособления для обработки данных, предназначенные в основном для индивидуального пользователя. Но говоря об информации, в основном мы говорим об информации для предприятия - по крайней мере, в предыдущей части этой главы было именно так. Однако не меньшую роль играет информация, необходимая для работы менеджменту, - более того, всем работникам умственного труда. Ведь для работников интеллектуального труда, для менеджмента в частности, информация есть ключевой ресурс. Информация объединяет работников друг с другом и с организацией в целом. Другими словами, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.

Но уже сегодня ясно, что обеспечить работникам умственного труда и менеджменту информацию, в которой они нуждаются, не может никто, кроме них самих. К сожалению, мало руководителей задумываются над тем, какая же информация им нужна, а уж о том, чтобы разработать принципы ее организации, и речи быть не может. Руководство предпочитает перекладывать эту работу на тех, кто поставляет им информацию, - на специалистов по информационным технологиям и бухгалтеров. Но поставщики данных не всегда знают, какие данные нужны пользователю, какие данные станут для него не просто сведениями, а информацией. Только сам работник умственного труда и только сам руководитель способны превратить разрозненные данные в информацию. И только сам работник умственного труда и, в особенности, руководитель может решить, как организовать эту информацию таким образом, чтобы она стала ключом к эффективным действиям.

Чтобы получать необходимую информацию, руководитель должен сначала найти ответы на две группы вопросов. Какую информацию я должен предоставлять сотрудникам, с которыми я работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какое время?

Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? И в какое время?

Эти две группы вопросов тесно связаны между собой. Но при этом они достаточно различны. Вопрос "Что я должен?" идет первым, потому что он формирует парадигму информационного обмена. А покуда она не установлена, не будет обратного потока информации от работников к руководителю.

Нам это известно еще с тех пор, как Честер Барнард (1886-1961) опубликовал в 1938 году свою (актуальную и сегодня) книгу The Functions of the Executive. Несмотря на то, что менеджмент в один голос восхищался (и восхищается) этим трудом, идеи Барнарда почти не применяются на практике. Правда, Барнард мало внимания уделял информационному обмену, относя его к сфере человеческих отношений и личной жизни. Однако информационный обмен бывает эффективным и на рабочем месте, если он касается предметов, не имеющих отношения к личной жизни. Информационный обмен должен быть сосредоточен на общих заданиях и на общих проблемах, другими словами, на работе.

Вопрос: "Кому из сотрудников я должен предоставить информацию, чтобы он мог выполнять свою работу?" - определяет направленность информационного обмена на общие задания и общую работу. Это делает обмен более эффективным. Поэтому здесь (как и в любом случае, когда мы хотим сделать взаимоотношения эффективными) нельзя начинать с вопроса: "Что мне нужно и чего я хочу?" Первые вопросы должны формулироваться следующим образом: "Что я должен сделать для других?" и "Кто эти другие?" Только получив ответы на них, можно задавать следующие: "Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?"

Задумавшись над этими вопросами, руководитель быстро обнаружит, что информационная система его компании поставляет не слишком много информации. Какие-то сведения поступают из бухгалтерии, но в большинстве случаев для того, чтобы руководитель мог использовать их в своей работе, они должны быть переосмыслены, представлены в другой форме и выражены в других показателях. Больше всего информации, необходимой руководителю для работы, поступает, как уже было сказано, из внешней среды. Эта информация должна быть организована отдельно и поставляться независимо от внутренней информационной системы.

На вопрос: "Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?" - может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Поэтому, если руководитель хочет иметь информацию, необходимую для выполнения стоящих перед ним задач, он должен в первую очередь обратиться к сотрудникам, с которыми он работает, от кого он зависит, вообще ко всем, кому по роду деятельности необходимо иметь самую полную информацию. Но прежде чем спрашивать, надо подготовиться к тому, что придется отвечать на вопросы противоположной стороны. Ибо тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может - и должен - в свою очередь спросить: "А какая информация нужна от меня вам?" Следовательно, руководитель должен сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам с вопросом: "Какую информацию я должен вам предоставить?"

Оба вопроса: "Что я должен?" и "Что мне нужно?" - обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо задавал их, знает, что ответ на них требует длительного обдумывания, экспериментирования и напряженной работы. К тому же ответы часто меняются. Поэтому эти вопросы надо задавать регулярно, примерно каждые полтора года. Кроме того, их надо задавать при каждом существенном изменении, например при изменения теории бизнеса компании, характера работы спрашивающего или его должности, а также в случае изменения работы или должностей тех, кому адресован вопрос.

Если руководитель всерьез задумается над этими вопросами, то он скоро поймет, какую информацию он должен предоставлять и какая информация ему нужна. И тогда он сможет приступить к организации и обоих видов информации.

Пытаюсь понять логику по которой отбирают поводы для новостных сюжетов наши телеканалы. Про радио задумываться давно перестал. Понял, что там новости — это прокладка между музыкой и рекламой. «Эхо» перестал слушать с прошлого лета. Так вот про теленовости. У меня несколько версий. Про промывание мозгов и пропаганду мне всё понятно, интересно другое.

Например на днях канал «Вести» без комментариев показывает снежные заносы хрен знает в каком штате США. Народ в бейсболках идёт, ежится, типа ему очень холодно. Машины буксуют. Техника уборочная ни хрена не справляется с навалившимся на голову несчастных американцев счастьем. И так без слов минуты три-четыре. Зачем? Приезжайте в любой городок на Урале, да хоть в наш, и посмотрите, что на наших улицах творится, особенно внутри дворов и кварталов.

Дальше новости экономики, хоть на тех же Вестях, хоть на НТВ. Когда по несколько раз в день тебе трещат про очередное расширение бивалютной корзины и незначительной ослабление рубля, это зачем? Про индексы «высокотехнологичный насдак» и «эсэн би пи»? Что эта информация должна дать простому обывателю? Экономисты и трейдеры ведь не по говноящику об этих цифрах узнают? Ну в конце концов для них РБК или Блумберг существуют.

В этом либо есть какой-то глубинный смысл, который мне увы не под силу понять, либо это просто халтура и не желание напрягаться и думать, а что собственно хочется людям услышать — увидеть.Так ведь проще, взял картинку с буржуйского канала и пустил её «без комментариев». «Деловые» новости тоже можно лепить как пирожки и потом по десять раз в день повторять. Посадил девочку симпатичную, считывающую с телесуфлёра умные словосочетания про опционы и фьючерсы, пустил бегущую строку с ценами на акции вот и информационный продукт готов, можно его рекламой нафаршировать.

Справедливости ради попытался представить идеальное телевидение, которое бы я хотел смотреть. Ничего в голову не лезет. Отвык я уже от телевизора, слишком низкий КПД у этого источника информации. Пока не могу настроиться на «Эксперт ТВ», хотя и на него особых надежд не питаю. Возможно в будущем появятся интерактивные платные телеканалы, на которых зрители будут на подобии видеочатов выходить в эфир и общаться с ведущими с другими зрителями. Вот это было бы интересно понаблюдать, а возможно и поучаствовать. Это что-то типа социальной сети, в которой можно будет общаться виртуально, но в реальном времени с гораздо большей скоростью.

Вопрос этот меня волнует с практической точки зрения. Сам постоянно размышляю над целесообразностью того или иного материала в наших изданиях. Какая информация нужна мне самому? Факты. Если говорить о ТВ прямой репортаж. Подача информации с различных точек зрения. Мнение экспертов. Те же факты, только пропущенные через опыт и понимание конкретного авторитетного в этой области человека. Его картина событий и прогноз дальнейшего развития. Для того, чтобы картинка была объёмная необходима трёхмерная информация. Противоположные точки зрения и голые факты.

Я теперь всю информацию оцениваю по то, помогла ли она мне улучшить понимание, что в свою очередь должно помочь мне более эффективно действовать. Для понимания нужен встречный вопрос, надо искать ответ на то, что тебя волнует. Либо хотя бы уметь сформулировать, осознать то, что тебя не устраивает, разделяет с идеальным развитием событий. Так ты расставляешь ловушки для нужной информации.

Новые технологии - это приспособления для обработки данных, предназначенные в основном для индивидуального пользователя. Но, говоря об информации, в основном мы говорим об информации для предприятия - по крайней мере в предыдущей части этой главы было именно так. Однако не меньшую роль играет информация, необходимая для работы менеджменту - более того, всем работникам умственного труда. Ведь для работников интеллектуального труда, для менеджмента в частности, информация есть ключевой ресурс. Информация объединяет работников друг с другом и с организацией в целом. Иначе говоря, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу. Но уже сегодня ясно, что обеспечить работникам умственного труда и менеджменту информацию, в которой они нуждаются, не может никто, кроме них самих. К сожалению, мало руководителей задумывается над тем, какая же информация им нужна, а уж о том, чтобы разработать принципы ее организации, и речи быть не может. Руководство предпочитает перекладывать эту работу на тех, кто поставляет им информацию, - на специалистов по информационным технологиям и бухгалтеров. Но поставщики данных не всегда знают, какие данные нужны пользователю, какие данные станут для него не просто сведениями, а информацией. Только сам работник умственного труда и только сам руководитель способны превратить разрозненные данные в информацию. И только сам работник умственного труда, и в особенности руководитель, может решить, как организовать эту информацию таким образом, чтобы она стала ключом к эффективным действиям.

Чтобы получать необходимую информацию, руководитель должен сначала найти ответы на две группы вопросов.

1. Какую информацию я должен предоставлять сотрудникам, с которыми я работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какое время?

2. Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? И в какое время?

Эти две группы вопросов тесно связаны между собой. Но при этом они достаточно различны. Вопрос «Что я должен?» идет первым, потому что он формирует парадигму информационного обмена. А пока она не установлена, не будет обратного потока информации от работников к руководителю.

Нам это известно еще с тех пор, как Честер Барнард (1886–1961) опубликовал в 1938 году свою (актуальную и сегодня) книгу «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации»). Несмотря на то что менеджмент в один голос восхищался (и восхищается) этим трудом, идеи Барнарда почти не применяются на практике. Правда, автор мало внимания уделял информационному обмену, относя его к сфере человеческих отношений и личной жизни. Однако информационный обмен бывает эффективным и на рабочем месте, если касается предметов, не имеющих отношения к личной жизни. Информационный обмен должен быть сосредоточен на общих заданиях и общих проблемах, другими словами, на работе.

Вопрос «Кому из сотрудников я должен предоставить информацию, чтобы он мог выполнять свою работу?» определяет направленность информационного обмена на общие задания и общую работу. Это делает обмен более эффективным. Поэтому здесь (как и в любом случае, когда мы хотим сделать взаимоотношения эффективными) нельзя начинать с вопроса «Что мне нужно и чего я хочу?».

Первые вопросы должны формулироваться следующим образом: «Что я должен сделать для других?» и «Кто эти другие?». Только получив ответы на них, можно задавать следующие: «Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?»

Задумавшись над этими вопросами, руководитель быстро обнаружит, что информационная система его компании поставляет не слишком много информации. Какие-то сведения поступают из бухгалтерии, но в большинстве случаев, для того чтобы руководитель мог использовать их в своей работе, они должны быть переосмыслены, представлены в другой форме и выражены в других показателях. Больше всего информации, необходимой руководителю для работы, поступает, как уже было сказано, из внешней среды. Эта информация должна быть организована отдельно и поставляться независимо от внутренней информационной системы.

На вопрос «Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?» может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Поэтому, если руководитель хочет иметь информацию, необходимую для выполнения стоящих перед ним задач, он должен в первую очередь обратиться к сотрудникам, с которыми он работает, от кого он зависит, вообще ко всем, кому по роду деятельности необходимо иметь самую полную информацию. Но, прежде чем спрашивать, надо подготовиться к тому, что придется отвечать на вопросы противоположной стороны. Ибо тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может - и должен - в свою очередь спросить: «А какая информация нужна от меня вам?» Следовательно, руководителю нужно сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам с вопросом: «Какую информацию я должен вам предоставить?»

Оба вопроса - «Что я должен?» и «Что мне нужно?» - обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо задавал их, знает, что ответ на них требует длительного обдумывания, экспериментирования и напряженной работы. К тому же ответы часто меняются. Поэтому эти вопросы надо задавать регулярно, примерно каждые полтора года. Кроме того, их надо задавать при каждом существенном изменении, например при изменении теории бизнеса компании, характера работы спрашивающего или его должности, а также в случае изменения работы или должностей тех, кому адресован вопрос.

Если руководитель всерьез задумается над этими вопросами, то скоро поймет, какую информацию он должен предоставлять и какая информация ему нужна. И тогда он сможет приступить к организации обоих видов информации.

Организация информации

Несистематизированная информация - это просто сведения. Только определенным образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию надо организовывать по-разному.

Вот только один пример. С тех пор как в 1981 году Джек Уэлч принял на себя руководство General Electric, компания создала больше материальных богатств, чем любая другая компания в мире. Одним из главных факторов этого успеха было то, что одну и ту же информацию о производительности каждого из своих подразделений General Electric организовывала по-разному для разных целей. Компания сохранила традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности своих подразделений. Но для выработки стратегии на отдаленную перспективу данные из этих отчетов систематизировались по-другому: так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов. Третий способ систематизации тех же самых данных состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании - ведь именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений генеральному менеджеру и представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Наконец, те же самые данные организовывались по другой схеме для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Именно на этот последний вид отчета руководство опиралось впоследствии, принимая решения о продвижении менеджеров, особенно когда речь шла о высших постах в подразделении.

Насколько я могу судить по собственному опыту, не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данному руководителю. Однако существует ряд основополагающих методик систематизации информации.

Одна из них заключается в выделении ключевого события и определяется вопросом: какие события (ибо обычно речь идет не об одном, а о нескольких событиях) больше всего повлияли на общий результат моей работы? Ключевое событие может быть связано с технологией (например, успех исследовательского проекта). Оно может быть связано с людьми и их профессиональным ростом; с предложением нового продукта целевым потребителям; с привлечением новых потребителей. Какое событие считать ключевым, обычно определяет лично руководитель. Однако предварительно он должен обсудить этот вопрос с сотрудниками, от которых зависит его работа. Возможно, это самый важный принцип, который обязательно должен быть доведен до сведения всех сотрудников и менеджмента.

Вторая методика разработана на базе современной теории вероятности; на ней, кстати, базируется всеобщее управление качеством. В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и ключевыми событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа события (например, для уровня качества в производственном процессе), никаких действий предпринимать не надо. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий.

Еще одна методика организации информации основывается на теории порогового феномена (эффекта) - теории, которая лежит в основе философии восприятия. Немецкий физик Густав Фехнер (1801–1887) первым понял, что мы начинаем чувствовать, например, укол булавкой, только после того, как ощущение достигает определенной интенсивности, другими словами, когда оно проходит некий порог восприятия . Очень многие явления подвержены действию этого закона - в нашей ситуации мы говорим, конечно, не о явлениях, а о данных, объем которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины.

Эта теория применима к работе и к личной жизни; она позволяет организовать сведения - о самых разных событиях - в информацию. Когда мы говорим о спаде в экономике, речь идет о пороговом эффекте: снижение объема продаж и уровня прибыли переходит в категорию спада, в частности, когда продолжается дольше определенного периода времени. Аналогично, болезнь приобретает характер эпидемии после того, как достигнут некий процент заболевших от определенной численности населения, то есть после того, как пройден некий порог.

Особенно полезна эта концепция для организации информации о событиях личной жизни. Такие события, как несчастные случаи, травмы, мелкие неприятности и т. д., начинают иметь значение после того, как их количество превышает определенное пороговое значение. Все это относится и к результативности инновационной деятельности компании, с единственной разницей: здесь мы говорим о пороге, ниже которого падение результативности инновационной деятельности становится опасным и требует принятия срочных мер. Концепция порогового эффекта очень полезна и для определения момента, после которого последовательность событий обращается в тенденцию, начинает требовать усиленного внимания и, возможно, принятия каких-то мер; или, наоборот, для определения ситуации, при которой события, даже выглядящие на первый взгляд довольно тревожными, не влекут за собой серьезных последствий.

Наконец, многие руководители на практике установили, что очень эффективен способ организации информации, при котором собираются сведения обо всем необычном.

Одним из примеров могут послужить письма менеджеру. Сотрудники подразделения ежемесячно пишут письма (неформальные отчеты) одному из менеджеров, рассказывая обо всем необычном и непредвиденном, что произошло в сфере их деятельности за отчетный период. Большинство из приведенных фактов можно совершенно спокойно забыть. Но есть «исключительные» события, которые выходят за обычные рамки распределения вероятностей. Неизменно вырисовываются последовательности событий, незначительных в контексте одного направления деятельности, но приобретающих огромное значение при объединении с другими. Каждый раз письма менеджерам выявляют новые события, на которые следует обратить внимание. Каждый раз они несут новую информацию.

Никаких сюрпризов

Ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть (и никогда не будет) совершенной. Но все-таки эти системы постоянно улучшаются. Показателем качества информационной системы является отсутствие сюрпризов в работе компании. Другими словами, руководство успевает узнать о грядущих событиях, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры еще до того, как эти события произойдут или приобретут масштабный характер.

Вот один из примеров: всего лишь для трех или четырех - в общем, для очень немногих - финансовых учреждений США не стал неожиданностью экономический кризис, разразившийся в конце 1990-х годов в азиатских странах. Эти учреждения своевременно проанализировали поступающую к ним «информацию» об экономической ситуации и валютах азиатских стран. Постепенно они отказались от всей информации, которую предоставляли их собственные подразделения и филиалы в этих странах, потому что поняли: это не информация, а просто сведения. Вместо этого они усилили сбор информации о таких предметах, как соотношение между фиксированными и портфельными инвестициями в этих странах, соотношение между портфельными инвестициями (например, краткосрочными ссудами) и платежным балансом страны, а также о количестве денег, имеющемся в распоряжении страны для обслуживания зарубежных краткосрочных долгов. Задолго до того как эти соотношения приняли опасный характер и указали на неизбежность тревожных событий на азиатских биржах, руководители этих финансовых учреждений поняли, к чему все идет. Они осознали, что им предстоит принять непростое решение: уйти из этих стран и гарантировать краткосрочный рост или остаться для реализации долгосрочных - и очень рискованных - стратегий. Другими словами, они вовремя выделили действительно важные экономические данные, сумели организовать их, проанализировать и правильно интерпретировать. Они обратили сведения в информацию и разработали первоочередные меры задолго до того, как те стали действительно необходимы.

А подавляющее большинство американских, европейских и азиатских компаний, ведущих бизнес в материковых государствах Азии и/или инвестирующих капитал в их предприятия, полагались только на те сведения, которые сообщали их представители в этих странах. Оказалось, эти сведения вообще нельзя назвать информацией, во всяком случае на деле они оказались форменной дезинформацией. Готовыми к кризису были только те руководители, которые потратили несколько лет на поиски ответов на вопрос, какая информация может считаться существенной и адекватной, когда речь идет об их бизнесе в Таиланде или Индонезии.

Слишком часто за информацию принимается просто большой объем данных. Разница между большим объемом данных и информацией примерно такая же, как между телефонной книгой, в которой миллионы фамилий, и фамилией, местом работы и адресом нужного вам человека. Менеджмент обязан усвоить два урока: во-первых, необходимо устранять данные, которые не имеют отношения к нужной теме; во-вторых, данные нужно организовать, проанализировать, интерпретировать и только потом использовать для принятия решения о действиях. Ибо мы собираем информацию не для того, чтобы накапливать знания, а для того, чтобы предпринимать правильные действия.

Выйти в мир

Пример компаний из развитых стран, для которых азиатский кризис стал полной неожиданностью, подчеркивает важность получения существенной информации из внешней среды.

У руководителя в конечном счете есть только один способ сделать это: самому выйти во внешнюю среду. Даже самые замечательные отчеты и лежащие в их основе блестящие экономические или финансовые теории не способны заменить личного, непосредственного наблюдения, причем в такой форме, когда это действительно внешнее наблюдение.

Сеть английских супермаркетов снова и снова пытается закрепиться в соседней Ирландии - практически безуспешно. Ведущее положение в Ирландии занимает сеть супермаркетов Super-Quinn, основателем и руководителем которой является Фергал Квин. Секрет его успеха не в более широком ассортименте или низких ценах, а в том, что всех руководителей компании он заставляет два дня в неделю проводить не в рабочих кабинетах, а в местах продажи. Первый день руководители проводят в одном из супермаркетов Super-Quinn, выполняя какую-нибудь работу, например проверяя чеки или следя за разгрузкой скоропортящихся продуктов, второй день - в магазинах конкурентов: смотрят, слушают, беседуют с работниками и клиентами.

Один из создателей крупнейшей в США компании - поставщика медицинского оборудования проводил свой отпуск (четыре недели в год, два раза по две недели) за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всей высшей администрации компании. После этих двух недель за прилавок возвращался обычный продавец и долго выслушивал жалобы клиентов на своего «коллегу». Например, кастелянша из католической больницы, закупая медицинские препараты, возмущалась: «Что за тупица работал тут вместо вас? Все время спрашивал, почему я покупаю товары других компаний, а не этой. Даже толком принять заказ не мог». Работа с клиентами позволяет топ-менеджменту получить просто уникальную информацию о своих товарах.

Кстати, давно подмечено, что ничто так положительно не влияет на работу врача, как превращение его на пару недель в пациента.

Маркетинговые исследования, фокусированные групповые интервью и прочее - все это очень ценно и имеет право на существование. Но все эти виды исследования сосредоточены на товаре компании. Они никогда не ставят своей целью узнать, что еще покупает потребитель и какими другими товарами интересуется. Получить подлинную информацию о внешней среде можно единственным способом - превратиться в потребителя, продавца, пациента и пр. Но и такая информация в значительной степени ограничена опытом потребителей и непотребителей одной конкретной компании. Что же представляет собой прочая информация о внешней среде, которая нужна менеджменту в работе? И как он может ее получить?

Между прочим, это и есть одна из причин, по которым работа на добровольных началах в некоммерческой организации - об этом мы еще поговорим в главе 6 - очень важна не только в том смысле, что позволяет лучше подготовиться ко второй половине жизни и карьеры. Она не менее важна в смысле получения новой информации о внешней среде - информации о людях, их работе, образе жизни, их знаниях и системе ценностей, взглядах на те или иные проблемы, способах принятия решения и действиях. По той же причине все большую роль будет играть дополнительное образование для работников, уже имеющих одно образование. Ибо в ходе получения такого образования работник умственного труда в возрасте примерно 40–45 лет - будь то менеджер компании, адвокат, ректор университета, священнослужитель, - общается с новыми людьми, у которых совершенно иной образ жизни и другая система ценностей. Это отличный способ не только повысить свой уровень знаний, но и получить то, чего всегда не хватает оторванному от жизни начальству, - информацию о жизни других людей.

Обобщая, можно сказать, что информация о внешней среде и есть те самые важные сведения, которые нужны менеджменту для работы. В то же время эта информация всегда требует систематизации. Эта информация не только фундамент для принятия правильных решений, но и для решения двух задач, которым посвящены следующие две главы: о повышении производительности работника умственного труда и менеджменте собственной карьеры. Обе задачи под силу только специалистам, которые знают, какая информация нужна им для работы и какую информацию они должны предоставить другим, и которые постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию.

Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. - М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

Так называемый закон Вебера-Фехнера. Прим. ред.

Рекомендуем почитать

Нужен кредит

Опыт использования ксо российскими компаниями

Недвижимость

Свет и тень в пейзажной фотографии

Лайфстайл

Замещение работника на время отпуска Замещение работников ушедших в отпуск

Youtube

Полиграфия основные понятия

Авито

Экологический проект: "Птицы- наши друзья" Детские проекты по экологии о птицах

Мама с ребенком

Боевые Реактивные Самолёты (журнал) Журнальная серия самолеты