Дневник практики по управлению. Система управления персоналом на предприятии

Здравствуйте, уважаемый читатель.

Эта статья состоит из следующих разделов:

1. Как посчитать дни, приходящиеся на практику
2. Затем пример заполнения дневника преддипломной практики
3. Множество пунктов, которые можно использовать при заполнении дневника
4. Несколько важных вопросов в конце статьи

Если вы не хотите самостоятельно заполнять дневник преддипломной практики — его всегда можно заказать на любой студенческой бирже — это довольно недорогая работа, которую вам сделают за очень короткий срок.

Чтобы заказать дневник по практике , я могу вам порекомендовать использовать любую биржу студенческих работ, например, автор24 — просто потому что там больше всего исполнителей: https://author24.ru/

Как заполнить дневник преддипломной (или производственной) практики экономиста? Для его заполнения нужно выполнить несколько шагов:

1. Определить сколько дней всего идёт практика (Это пишут в методичке или в приказе на практику, варианты: 2 недели, 4 недели, 8 недель)
2. Поставить даты в дневник — от первого дня до последнего (кроме выходных дней).
   Даты можно посмотреть с помощью вот этого сервиса: .
   То есть на каждую неделю на практике у вас будет в дневнике по 5 строк (понедельник, вторник, среда, четверг, пятница).
3. Напротив каждого дня нужно будет написать несколько задач, которые вы делали. Получится что-то похожее на рисунок ниже. Отметку о выполнении поставит руководитель. Обычно там пишут слово «выполнено».
   Если в реальности вас на практике вообще не было, пункты придётся придумывать. Их должно быть 3-5 штук в каждой клетке.

Думаю, логика заполнения дневника вам уже понятна. Дальше идёт список возможных пунктов и некоторые важные вопросы.

1. Знакомство с компанией в целом
2. Знакомство с руководством предприятия и со своим непосредственным руководителем
3. Знакомство с руководителем практики
4. Оформление документов о прибытии на практику
5. Подписание приказа о доступе на предприятие
6. Прохождение инструктажа по технике безопасности
7. Ознакомление с положением о коммерческой тайне
8. Подписание документов о коммерческой тайне
9. Инструктаж по корпоративному поведению
10. Знакомство с сотрудниками организации
11. Ознакомление с организационной структурой организации
12. Составление организационной схемы управления компанией
13. Знакомство с деятельностью организации в целом
14. Оценка масштабов работы компании
15. История создания и развития предприятия
16. Составление краткой характеристики предприятия
17. Ознакомление с отраслью предприятия в России
18. Изучение юридических аспектов деятельности организации
19. Изучение нормативно-правовых актов, регулирующих работу предприятия
20. Составление договора на оказание консультационных услуг клиенту компании
21. Копирование договоров купли-продажи и их корректировка под новых клиентов
22. Ответы на телефонные звонки и консультации по телефону
23. Приём заявок на обслуживание
24. Заполнение расходных накладных
25. Заполнение приходных накладных
26. Сбор отчётности по операционной деятельности организации
27. Изучение архивов организации
28. Копирование и подшивка документов организации для архивации
29. Присутствие на переговорах с поставщиками
30. Участие в оперативном совещании
31. Сверка расчётов с контрагентами на основании данных бухгалтерской отчётности
32. Внесение изменений по контрагентам в программу 1С: Предприятие
33. Изучение теории по теме работы и отчёта
34. Выбор источников для проведения анализа
35. Составление списка приложений
36. Составление списка литературы
37. Подготовка приложений с отчётностью
38. Составление таблиц с общими показателями организации
39. Подготовка и анализ бухгалтерских документов
40. Подготовка структуры анализа финансового состояния
41. Выбор разделов проведения финансового состояния
42. Проверка собранных документов на опечатки и другие ошибки
43. Оценка динамики и структуры имущества компании
44. Оценка динамики и структуры капитала компании
45. Основные показатели экономического состояния организации
46. Основные показатели экономических результатов организации
47. Оценка основных показателей экономического состояния и экономических результатов
48. Изучение технико-экономических показателей предприятия
49. Подготовка материалов для анализа
50. Составление схемы анализа
51. Выбор разделов анализа
52. Изучение форм отчётов, применяемых организацией
53. Подготовка управленческой отчётности для анализа
54. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия
55. Оценка экономической безопасности предприятия
56. Анализ маркетинговой деятельности предприятия
57. Проведение анализа цен конкурентов и составление пояснительной записки для руководителя
58. Проведение анализа движения денежных средств, кредитных и расчетных операций
59. Изучение штатного расписания предприятия и организационных задач компании
60. Проведение анализа готовой продукции и производственных запасов
61. Проведение анализа основных средств и нематериальных активов
62. Проведение анализа эффективности труда и расчетов по его оплате
63. Оценка амортизации оборудования на предприятии
64. Участие в проверке заполнения отчётности предприятия
65. Подготовка исходных данных для индивидуального задания
66. Общение с руководителем по поводу миссии и задач организации
67. Изучение организации, основной деятельности, состава и структуры организации.
68. Изучение нормативных документов, регламентирующие деятельность организации, видов и содержание учредительных документов, организационно-правовой формы предприятия, формы собственности, виды уставной деятельности.
69. Учредительные документы и основные нормативно-правовые акты
70. Изучение обязанностей и должностных инструкций работников организации.
71. Изучение технико-экономических показателей.
72. Ознакомление с порядком ведения бухгалтерского учета.
73. Изучение организации системы оплаты и стимулирования труда.
74. Изучение планов продаж организации, изучение плановых нормативов, приказов по организации планирования в организации, методических рекомендаций и распоряжений.
75. Изучение основные показателей, применяемые для оценки деятельности организации.
76. Оценка бухгалтерского баланса предприятия (динамика кредиторской и дебиторской задолженности, производственных запасов, готовой продукции на складе, валюты баланса и др.)
77. Анализ дебиторской задолженности, изучение собственных, заемных средств, анализ формирования оборотных средств организации.
78. Анализ кредиторской задолженности организации.
79. Изучение порядка и механизма ценообразования (определения стоимости) продаваемых товаров.
    ПЭВМ, программы и оргтехники, применяемые в работе учреждения.
80. Работа в программе «1С предприятие 8.0» и «Клиент-Банк».
81. Проведение анализа финансовой устойчивости предприятия
82. Проведение оценки ликвидности предприятия
83. Проведение оценки платежеспособности организации.
84. Изучение практики взаимоотношений организации с банками и другими кредитными учреждениями.
85. Изучение платёжных и расчётных процедур, действующих в организации
86. Состояние расчетной и платежной дисциплины.
87. Изучение форм расчетов, применяемых организацией.
88. Участие в оформлении первичных документов (счет — фактур, товарных накладных)
89. Изучение взаимоотношения с налоговыми учреждениями, бюджетами различных уровней, внебюджетными фондами.
90. Изучение взаимоотношения с клиентами (поставщиками и заказчиками или покупателями).
91. Участие в платежно-расчетной работе.
92. Изучение порядка формирования, разработки и утверждения ассортимента продукции
93. Изучение источников поступления товаров
94. Анализ ассортимент продукции. Работа с прайс-листами.
95. Ознакомление с порядком приемки и доставки товаров, их документальным оформлением и видами используемых транспортных средств.
96. Участие в оформлении первичных документов.
97. Участие в составлении заявок на завоз продукции от поставщиков.
98. Изучение работы с поставщиками по определению ценового уровня на поставляемые товары.
99. Ознакомление с рекламной деятельностью предприятия
100. Участие в заказе рекламной продукции, визиток, сувениров для покупателей и т.д.
101. Изучение организации материальной ответственности.
102. Изучение порядка проведения инвентаризаций, взыскания потерь и недостач.
103. Проведение оценки экономического положения.
104. Анализ отчета о прибылях и убытках
105. Анализ собственного капитала организации.
106. Изучение договоров поставщиков и покупателей.
107. Работа с первичными документами и корреспонденцией.
108. Изучение требований к оформлению отчёта
109. Составление шаблона отчёта
110. Составление содержания отчёта
111. Составление отчета о прохождении практики
112. Проверка выводов и официальных документов организации
113. Подготовка выводов по выполненному анализу
114. Подготовка диаграмм и графиков в отчёт
115. Определение направлений путей улучшения деятельности
116. Изучение аналогичных ситуаций в других компаниях
117. Предложение рекомендаций по совершенствованию деятельности компании
118. Предложение мероприятий по совершенствованию
119. Подготовка черновика отчёта по практике
120. Заполнение дневника по практике
121. Получение характеристики руководителя практики от предприятия
122. Предоставление отчёта на проверку руководителю практики
123. Оформление чистового варианта отчета по практике
124. Оформление отчета по практике и предоставление его на проверку руководителю практики.
125. Сбор документов, подписей и печатей

Теперь нескольких важных вопросов, которые возникают при его заполнении.

1. Строго ли проверяют дневник по практике? Нет, не строго. Он просто описывает то, что практикант делает каждый день на месте практики. Что там проверять. Более детально проверяют отчёт по практике (подробней о том, ).
2. Можно ли писать сразу в нём, без черновиков? Да, можно. Некоторые студенты заполняют этот дневник непосредственно перед сдачей. Хотя если у вас есть сомнения, можете сделать на черновике сначала. Но смысла в этом особого нет.
3. А если каждый понедельник экономист делает одно и тоже делает, то можно так и писать — одно и то же каждый понедельник? Можно одно и то же, лишь бы это в глаза не бросалось: синонимы используйте, порядок пунктов меняйте и всё такое
4. А одно и тоже писать можно, если это действительно так? Одно и то же в принципе можно. Но, повторюсь, лучше немного уникализировать. Например: анализ выполнения плана = оценка достижения целей по товарообороту.
5. Где ставить печати на дневнике практики (Инжэкон) . Нужно поставить три круглых печати предприятия (по состоянию на весну 2013 года): на титульном листе (поверх слов «Руководитель практики от предприятия»); в характеристике на студента с места прохождения практики (в правом нижнем углу); в отзыве руководителя практики от организации (также в правом нижнем углу).

Свои вопросы по преддипломной практике для экономических специальностей можно задать в комментариях к этой заметке или в контакте.

Введение……………………………………………………………….

1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии……….

2.1 Методы управления персоналом предприятия………………

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия………………………….

2.2 Анализ организационной структуры управления

предприятием……………………………………………………………...

2.3 Анализ использования персонала………………………………

2.4 Анализ использования рабочего времени……………………..

2.5Анализ подбора, отбора, найма персонала……………………..

2.6 Анализ мотивации персонала…………………………………...

2.7 Анализ повышения квалификации………………….................

3 Выводы по аналитической части………………………………...

Библиография…………………….................

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

· Административный метод;

· Экономический метод;

· Социально-психологический метод.

В данной дипломной работе будет рассмотрен каждый метод в отдельности.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии

Концепция управления персоналом предприятия - система тео­ретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подхо­дов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую зна­чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно, выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распреде­лением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки по­ведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество эконо­мической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархичес­кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципи­ально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, бази­рующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен­ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий по­зволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рисунок 1.1).

1 -я главная цель	Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
Цели 2-го уровня	Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий		Прогнозирование и перспективное планирование кадров			Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
Цели 3-го уровня	Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам Разработка перечня новых специальностей, должностей		Анализ динамики развития персонала Анализ индивидуальных планов развития персонала Планирование персонала и его карьеры			Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Рисунок 1.1 Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом предприятия

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управле­ния персоналом. Она включает подсистему общего линейного руко­водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ­ление предприятием в целом, управление отдельными функциональ­ными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководи­тель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: раз­работка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в пер­сонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и при­ема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональ­ного использования персонала, управление занятостью, делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регу­лирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регу­лирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимо­действием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподго­товку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управ­ление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарифика­цию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методи­ческого обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию об­щественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи про­дуктов питания и товаров народного потребления, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осу­ществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проекти­рование новой оргструктуры управления, разработку штатного распи­сания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение право­вых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обес­печение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов мас­совой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров пред­приятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Методы управления персоналом предприятия

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления коорди­нации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой ха­рактер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных ме­тодов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят кос­венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отноше­ниях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламенти­рование; организационное нормирование и организационно-методи­ческое инструктирование.

Административные Экономические Социально-

психологические

Технико-экономический

Технико-экономическое

обоснование

Технико-экономическое

планирование

Экономическое

стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой

деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических

норм и нормативов

Страхование

Установление материальных

санкций и поощрений

Рисунок 1.2 Система методов управления персоналом в организации

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о струк­турных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное рас­писание данного подразделения, организуется его повседневная дея­тельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о мо­ральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.)технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксп­луатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупреди­тельного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы пре­мирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимо­отношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабжен­ческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нор­мативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организа­ции. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств уп­равления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инст­руктирования относятся:

1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональ­ные обязанности управленческого персонала;

3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и орга­низационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотрен­ных действующим законодательством, - совместно или по согласова­нию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распо­ряжения или указания, которые являются правовыми актами ненорма­тивного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленчес­ким решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производствен­ной единицы, подразделения, службы организации, начальником функ­ционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко орга­низованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие органи­зации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руково­дителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подраз­деление получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощ­ным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен забо­титься о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо приме­нять четкую систему материального стимулирования за изыскание ре­зервов по снижению себестоимости продукции и реальные резуль­таты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффектив­ной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление эко­номических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утвержда­ется, что организация - свободный товаропроизводитель, которыйвыступает на рынке равным партнером других организаций в общест­венной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов органи­зации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных резуль­татов.

Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социального механизма управления (система взаимоот­ношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования нефор­мальных факторов* интересов личности, группы, коллектива в про­цессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на исполь­зовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воз­действия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятель­ности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном об­щественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персо­налом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мо­тивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инст­рументарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политичес­ким или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод неза­меним при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред­почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распрост­раненным методом при деловых переговорах, приеме на работу, вос­питательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персона­лом, так как направлены на конкретную личность рабочего или слу­жащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. Оно исходит из необ­ходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части тру­дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

1. формирование подразделений («команд») на основе психологичес­кого соответствия сотрудников;

2. комфортный психологический климат в коллективе;

3. формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

4. минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

5. разработку служебной карьеры на основе психологической ориен­тации работников;

6. рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

7. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулиро­вания, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления пер­соналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью пер­сонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобож­дения персонала.

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»

ЗАО «СМС-5» было основано в 1994 году с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических, строительных нуждах. Предприятие начало свою производственную деятельность с 13 января 1994г. Общая производственная площадь составляла 402 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 250 человек, из них треть составили инженерно-технические работники. Перед предприятием была поставлена задача освоения и предоставления конкурентоспособных работ на рынок:

· по строительству;

· по электричеству;

· по сантехнике;

· по вентиляции и кондиционированию;

· по диагностике систем вентиляции и бойлерных установок.

ЗАО СпецМонтажСтрой-5 далее ЗАО «СМС-5» - предприятие, занимающееся предоставлением работ связанных в основном со строительными работами и сопутствующими работами при строительстве. ЗАО «СМС-5» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности предлагаемых работ, которые обеспечиваются за счёт квалифицированного технического контроля и среднеквалифицированного персонала.

Постановка на производство только конкурентоспособных работ и постоянная работа над качеством предоставляемых работ – вот проблемы, которые являются приоритетом для руководства. Всю работу в этой области возглавляет заместитель генерального директора. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

ЗАО «СМС-5» располагает собственной инструментально-технической и материально-технической базой. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества для последующего использования её в строительстве и сопутствующих строительству работ.

Основную часть услуг, работ ЗАО «СМС-5» (65%) составляют строительные работы. Однако продолжающийся рост конкурентной борьбы привел к необходимости уделить работе других направлений особое внимание.

Показатели работы предприятия за 2005-2006 гг.

Таблица 2.1

	Показатели				отклонение	Темп роста %
	Выручка от реализации продукции,работ, услуг.
	Численность работающих, в том числе рабочих
	Среднегодовая выработка
	Фонд оплаты труда. В том числе рабочих
	Среднегодовая заработная плата 1 рабочего; работающего
	Себестоимость
	Рентабельность

Для расчета % изменения показателя данные отчетного года делятся на данные прошлого года.

Из таблицы видно, что выручка от реализации работ по сравнению с 2005 годом сократилась на 159375 тысяч рублей, а вместе с ней и сократилась чистая прибыль предприятия на 91299.7 тысяч рублей.

Организация оснащена высокотехнологичным оборудованием для лёгкого, быстрого и качественного процесса предоставления работ. В настоящее время основными потребителями работ ЗАО «СМС-5» являются российские партнеры, среди которых - производственные коммерческие и государственные предприятия, МИД, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, гостиницы, школы, больницы, детские сады и т.д., а также и частные лица (дома, дачи, квартиры.

В данный момент ЗАО «СпецМонтажСтрой-5» ведёт работу по увеличению списков клиентской базы, а также планирует к 2010 году увеличить свой потенциал на рынке примерно 14.5% от нынешнего объёма.

Один раз в год с разных отделов, по два три человека отправляют на стажировки за рубеж, для приобретения новых навыков работы и продвижения по служебной лестнице.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются :

Уровни управления;

Подразделения и звенья управления;

Управленческие связи.

Общее собрание

Генеральный директор

Главный бухгалтер Финансовый директор Главный экономист

Бухгалтерия Финансовый отдел Планово-

экономический

Глав. инженер начальник отдела кадров

Инженеры

Начальники отделов

Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел4 Отдел5

Кондициони Строительный Электромонтаж Слаботочный Сантехнический

рование и ный

вентиляция

Рисунок 2.1 Организационная структура управления предприятием

Из рисунка 2.1 видно, что в данной структуре управления отсутствует отдел кадров. Данный отдел, в общем, и полностью замещает один человек, в данном случае начальник отдела кадров. В обязанности, которого входит, весь и полностью объём всего отдела. Который в свою очередь не справляется с возложенными на него обязанностями целого отдела и из-за этого идёт не рациональное управление кадрами всего предприятия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (планово-экономический отдел). Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

2.3 Анализ использования персонала в ЗАО «СМС-5»

Задачи и источники анализа . Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Анализ динамики численности персонала

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Структура численности персонала ЗАО «СМС-5»

Таблица 2.2

					Отклонение по удел. весу %	Темп роста
		Удел. вес %		Удел. вес %
Среднесписочная численность персонала Руководители Специалисты Служащие Основные Вспомогательные

Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность персонала в 2006 году уменьшилась из-за увольнений.

Важно также отметить, что руководство предприятия сделало выводы из волны увольнений прокатившейся в 2006 году, основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, работающие с основания предприятия и уставшие от пустых обещаний и работы на голом энтузиазме, а также ряд основных рабочих, которых не устраивало ряд правил и норм привело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся.

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Справедливости ради нужно сказать, что основная недостача численности персонала складывается по статье «Служащие», а это говорит об необоснованном раздувании штатов управленческого звена, свидетельствует о необходимости пересмотра штатных расписаний в сторону уменьшения численности.

Так как предприятие достаточно молодое (рассматриваемый период охватывает половину его возраста), приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2005 года, в 2006 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03.

2.4 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего за 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Где Др – число рабочих дней в году;

Рср - средняя продолжительность рабочего дня.(7.8)

Баланс рабочего времени одного рабочего.

Таблица 2.3

При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное со­отношение различных категорий персонала, максимально возможное высво­бождение работников для использования их для освоения новых видов дея­тельности.

Планирование численности основного производства осуществляется по явочному и списочному составу. В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом, так и уменьшение количества дней на отпуск, но увеличивается полезный фонд рабочего времени.

2.5 Анализ фонда оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

На предприятии ЗАО «СМС-5» заработная плата основных рабочих, специалистов состоит из двух частей – базовой (неизменной и гарантированный оклад) и дополнительной (премирование). В 2006 году фонд оплаты труда рабочих предприятия составило 18039276 тыс. руб., в том числе и рабочих занятых в основном производстве.

Фонд оплаты труда рабочего персонала

Таблица 2.4

Наименование профессии	Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
сантехники
электрики
строители
кондиционерщики
уборщица

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда рабочего в 2006 году по сравнению с 2005 годом повысился хотя и незначительно, всего на 8028 тыс.руб.

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Таблица 2.5

Наименование должностей		Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
Генеральный директор	Руководитель высшего звена
Коммерческий директор	Руководитель высшего звена
Главный бухгалтер	Руководитель высшего звена
Начальник отдела; помощник	Руководитель среднего звена
Бухгалтер	служащая
Секретарь- референт	служащая
Програмист	Специалист
Главный инженер	Специалист
Инженер КиПа	Специалист
Инженер наладчик	Специалист
Инженеры	Специалист

Администрация предприятия ЗАО «СМС-5» насчитывает по штатному расписанию 46 человек и включает в себя 4 категории персонала руководители высшего и среднего звеньев, служащие и специалисты. Годовой фонд заработной платы в 2006 году составил 11312 тыс.руб. Также из таблицы видно, что акцент по фонду заработанной платы сделан в пользу высококвалифицированных специалистов.

Анализируя замечаешь, что руководство сделало некоторые выводы из участившихся в 2005 году увольнений. Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2005 году она составила 45000. руб., увеличившись на 8000 тыс. руб. в 2006 году стала равна 53000 тыс. руб.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2005 году, эта доля в 2006 выросла, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону единой окладной оплаты труда. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

2.5 Анализ фактического состояния набора и отбора персонала на предприятии ЗАО «СМС-5»

В данном разделе рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ЗАО "СМС-5" и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Система найма персонала, используемая на предприятии ЗАО «СМС-5» , представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Система найма персонала

В данном рисунке по найму персонала не хватает или я ввёл бы лицо, которое полностью на период испытательного срока курировал кандидата. Это лицо за три, четыре недели покрайней мере всё или практически всё узнал бы о кандидате и сделал бы анализ о его работоспособности или отчёт о занимаемой им должности, т.е. за три месяца он мог бы проверить трёх, четырёх кандидатов, а не одного.

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет суще­ственно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевре­менным, результативным, надежным, экономичным, простым и удоб­ным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Источники найма кадров предприятия ЗАО «СМС-5» за

2005-2006 год

Таблица 2.6

По данным предприятия ЗАО «СМС-5» , указанным в таблице 2.6, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров на предприятии ЗАО «СМС-5» осуществляется начальником отдела кадров. На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кан­дидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе ре­шаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателей самым общим критериям (воз­раст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

Формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их ос­нове складывается первоначальное представление о соискателе и при­нимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на пре­дыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного ин­тервью.

Отбор кандидатов на предприятии ЗАО «СМС-5» на руководящие должности проводится по следующим требованиям:

а) обязательные:

Высшее техническое образование;

Знание иностранного языка (средний уровень);

Знание основ маркетинга (умение работать клиентами);

б) желательные:

Знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);

Коммуникации;

Опыт работы с зарубежными клиентами;

Умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных ме­тодов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на дан­ную вакансию;

Формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

Заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

Проведения структурированного интервью и наблюдения (диагнос­тируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

Определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

Сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психоло­гическое тестиро­вание	Оценочные делове игры	Квалифи­кационное тестиро­вание	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
3. Профессиональные знания и навыки
4.Организатор- ские способности и навыки
5.Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (психологический портрет)
7: Здоровье и работоспо­собность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую ра­боту в данной организации)

Методы оценки и отбора персонала

Таблица 2.7

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Данные этой таблицы не дают полной уверенности в том, что данный метод оцениваемых качеств кандидата является сто процентным результатом его оценки.

2.6 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «СпецМонтажСтрой-5».

Определяя тип управления ЗАО «СМС-5», следует подчеркнуть, что она является крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ЗАО «СМС-5» является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников ЗАО «СМС-5».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности, выполнения производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к их тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

Рабочим 3-го разряда - 12 %,

4-го разряда - 16,

5-го разряда - 20,

6-го разряда - 24,

7-го разряда - 28,

8-го разряда - 32 % соответствующей тарифной ставки. Указанная надбавка рабочим-повременщикам, не тарифицируемым по разрядам, не устанавливается.

При бригадной работе бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплаты за руководство бригадой устанавливаются в размере до 26 % тарифной ставки 1-го разряда в зависимости от численности бригады. Бригады создаются при численности не менее 5 человек.

Водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день устанавливается доплата в размере до 25 % тарифной ставки за отработанное время.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы в отрасли) устанавливаются рабочим, ИТР и служащим в размере, не превышающем 20 % должностного оклада, тарифной ставки. При установлении указанных надбавок применяется следующая дифференциация их размеров в зависимости от продолжительности непрерывной работы (стажа работы):

от 1 года до 5 лет - 5 %;

от 5 до 10 лет - 10 %;

от 10 до 15 лет - 15 %;

от 15 лет и выше - 20 %.

Доплата за работу в ночное время производится в размере 40 % тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 22 ч до 6 ч).

Индексация заработной платы работников предприятия в связи с ростом розничных цен на товары и тарифов на услуги производится в порядке, самим предприятием.

Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

Бесплатное питание

Униформа, чистка

Отпуск 30 календарных дней

Медицинское обследование - 1 раз в год,

Стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

Рождественский вечер

Путевки в санатории, пионерские лагеря

Профессиональное обучение

Обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.7 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая в ЗАО «СМС-5» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении ». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет начальник по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности начальник руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации рабочих.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятии по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8).

Профессиональное обучение рабочих кадров ЗАО «СМС-5» за 2004-2006 года.

Таблица 2.9

	Наименование				2006 г. в % к 2004 г.
	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку
	повысили квалификацию всего
	в том числе: в учебных заведениях
	на предприятии
	прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего
	в том числе: обучено в первую
	обучено другим (смежным) профессиям
	переподготовлено
	обучено в связи с сокращением

Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2004 году удельный вес рабочих составлял 49,6 % , в 2005 году – 55,7 %, в 2006 году – 59,2 %. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.8, можно отметить, что в 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2005 годом. Так, удельный вес рабочих к общему числу в 2005 году составил 11,5 %, а в 2006 году – 32,8 %. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. с повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество выпускаемой продукции.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых рабочих разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также а объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и утверждаются главным инженером или его заместителем.

В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны применительно к шестиразрядной тарифной сетке, за исключением отдельных случаев. Разряды работ установлены по их сложности, как правило, без учёта условий труда. В необходимых случаях условия труда учитываются путём установления повышенных тарифных ставок, утверждаемых соответствующими органами.

В случаях, когда в справочнике предусматривается несколько разрядов по той или иной профессии, а следовательно, и тарифно-квалификационных характеристик, рабочий более высокой квалификации помимо работ, перечисленных в тарифно-квалификационной характеристике присвоенного разряда, должен обладать знаниями, навыками и умением выполнять работы, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками рабочих более низкой квалификации этой же профессии. Поэтому те работы, которые приведены в тарифно-квалификационных характеристиках более низких разрядов, в характеристиках более высоких разрядов, как правило, не указываются.

Тарификация работ на предприятии производится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках, и с типовыми примерами работ, помещёнными в справочнике или в дополнительных перечнях примеров работ, помещёнными в справочнике примерами.

Вопрос о присвоении или повышении разряда рабочему рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления рабочего и представления руководителя с соответствующего подразделения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде. По предприятию сроки обучения новых рабочих устанавливаются согласно приведённого ниже перечня (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сроки обучения новых рабочих в ЗАО «СМС-5»

Следующий вид обучения рабочих кадров, действующий на предприятии – переподготовка (переобучение) рабочих. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2006 году на предприятии ни один человек не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся стабилизации работы предприятия.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение рабочих организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2006 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2005 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку рабочих кадров.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

Обучение рабочих по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

· на производственно-экономических курсах;

· на курсах целевого назначения;

· в школах передовых приёмов и методов труда;

· на курсах бригадиров.

Выводы по аналитической части

Решение проблемы повышения эффективности управления про­изводством в соответствии с правовым статусом акционерных об­ществ, холдинговых компаний и предприятий других организа­ционно-правовых форм предъявляет высокие требования к обес­печению взаимосвязи как законодательных актов, так и мер по реформированию управления. Эти требования обусловливают не­обходимость использования определенных принципов при выра­ботке и анализе решений по совершенствованию системы управ­ления предприятием, соответствующей задачам периода перехо­да к рыночным отношениям. Но необходимо отметить, что эф­фективность управленческого труда работников зависит от субъ­ективного фактора. Если производительность труда рабочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовленной в едини­цу времени, то итог работы инженера нельзя определить путем самого точного подсчета количества выполненных им листов гра­фического материала. Успех работы специалиста фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффектив­ность труда руководителя, специалиста, служащего обнаружи­вается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными подразделениями предприятия, снижении се­бестоимости продукции, росте производительности труда, при­были, рентабельности, повышении платежеспособности предпри­ятия, иными словами, определяется уровнем воздействия на процесс производства.

Каждая система управления предприятием специфична и ха­рактеризуется своим особым сочетанием структурных элементов, применяемых форм, методов управления. Таким образом, не су­ществует универсальных правил, говорящих о том, какие именно виды управленческого труда заведомо бесполезны. Достоверная оценка возможна лишь в результате конкретного анализа, знания множества обстоятельств, правильная оценка которых становит­ся доступной лишь после подробного их изучения на предприя­тии. Поэтому в решении проблемы улучшения и удешевления си­стемы управления недопустимы шаблонность, отказ от учета осо­бенностей производства и управления им. Вместе с тем не следует исключать возможность и целесообразность использования типо­вых разработок и рекомендаций по совершенствованию систем управления, но при обязательном условии приспособления их к конкретным целям управления.

Повышение результативности труда в сфере управления осу­ществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производ­ства. Управленческий труд имеет ряд специфических особеннос­тей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реа­гирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством. Для оценки качества реализации функций управления, использо­вания методов управления, техники и информации в отдельных структурных элементах системы управления на различных ее уров­нях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частными показателями, характеризующими качество реали­зации функции управления, являются: использование укрупнен­ных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимо­увязка бизнес-планирования и оперативно-календарного плани­рования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизаци­онных методов в планировании; анализа выполнения утвержден­ных заданий для прогнозирования хода производства; использо­вание нормативного метода регулирования текущего хода произ­водства; использование поточного, партионного и единичного ме­тодов организации производства; использование расчетно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени; организация объекта управления с учетом предметной специали­зации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, об­щими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показатели не выявляют однозначной связи и разделения фактического повы­шения эффективности управления с совершенствованием других сторон экономической деятельности на предприятии. К числу обоб­щающих показателей, характеризующих качество реализации функции управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расхо­дов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень при­были, уровень выполнения договорных обязательств и соблюде­ние ритмичности производства, размер незавершенного производ­ства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла.

Библиография

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001.- № 11. - С. 14-19.

5.Волохова А.А. «Формирование системы стратегического управления персоналом предприятия». - М., 1998.

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика 2003.- № 1. - С. 169-174.

7.Иваневич Дж., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления». – М., Дело 1993.

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- 508 с.

9. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М,

10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2002.- № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Справочник директора предприятия»

6-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",1999 г

13. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

14.Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. «Управление персоналом». – М.: ПРИОР, 1999

15. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2004.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

17. Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2002г.с.342

18. Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и

планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

19. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005.- стр.410.

Управление организацией под. Редакциеё Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., 3 – изд., И.: ИНФРА-М, 2005.- стр.428.

«Управление организацией» под редакцией ПоршневаА.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-изд. М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 431.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – 3-изд., М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 432.

Факультет Экономики и управления
Кафедра Менеджмент организации

ДНЕВНИК
ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

Студента 4 курса факультета
Кузьмина Михаила Юрьевича
Учебная группа №МВС-4/09 зачетная книжка №МЭС– 039/09
В ООО «Сиар»
В должности менеджер в отделе кадров
В период с «20» июня 2011года по «31»июля 2011 года

Содержание производственной практики

Дата	Характер выполняемой работы	Подпись руководителя практики предприятия
20.06.2011
21.06.2011	Структура ООО «Сиар»
22.06.2011	Ознакомление с делопроизводством в ООО «Сиар»
23.06.2011	Ознакомление с уставом ООО «Сиар»
24.06.2011	Ознакомление с Правилами трудового распорядка
27.06.2011	Ознакомление с Положением об отделе управление персоналом.
28.06.2011	Ознакомление с должностной инструкцией работника отдела управление персонала.
29.06.2011	Помощь в составлении резерва кадров.
30.06.2011	Изготовление служебных удостоверений, их выдача сотрудникам.
01.07.2011	Подготовка локальных нормативных актов, приказов, распоряжений по направлениям кадровой деятельности.
04.07.2011	Подготовка материалов и документов для представления личного состава к различным видам поощрения и награждения.
05.07.2011	Участие в проведении служебных проверок.
06.07.2011	Подготовка материалов по привлечению сотрудников к дисциплинарной и материальной ответственности.
07.07.2011	Организационное и содержательное обеспечение деятельности комиссии по основным направлениям кадровой деятельности.
08.07.2011	Совместно с руководителями подразделений составление графиков отпусков, оформление и учет использования очередных и дополнительных отпусков.
11.07.2011	Совместно с финансово-экономическим отделом организация табельного учета рабочего времени.
12.07.2011	Совместно с учебным отделом организация проверок трудовой и учебной дисциплины, соблюдения правил внутреннего распорядка.
13.07.2011	Оформление документов и предоставление их в соответствующие организации для реализации личным составом социальных льгот и гарантий
14.07.2011	Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам, относящимся к компетенции отдела кадров.
15.07.2011	Анализ и корректировка поступающих документов и материалов.
18.07.2011	Систематизация учетных данных персонала,
19.07.2011	Подготовка и оформление документов для назначения пенсий сотрудникам.
20.07.2011	Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ.
21.07.2011	хранение и заполнение трудовых книжек.
22.07.2011	Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с персоналом.
25.07.2011	Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению.
26.07.2011	Ознакомление с правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
27.07.2011	Взаимодействие с отделением статистической отчетности.
28.07.2011	Подготовка статистической отчетности по всем направлениям кадровой деятельности.
29.07.2011	Завершение всех порученных дел. Составление плана отчета по итогам прохождения производственной практики и согласование его с руководителем от предприятия.

«31» июля 2011 года «31»июля 2011года
_________________________ __________________
(Подпись руководителя практики от предприятия) (подпись студента)
М.П.

Московский гуманитарно-экономический институт

Факультет экономики и управления Кафедра менеджмент организации

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РАБОТ
за период с «20» июня 2011 года по «31» июля 2011года Студента 4 курса факультета экономики и управления МГЭИ, Кузьмина Михаила Юрьевича по производственной практике в ООО «Сиар»

№ п/п	Наименование работ	Недели прохождения практики
		1	2	3	4	5	6
1	Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности	+
2	Структура ООО «Сиар»		+
3	Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО «Сиар»			+	+	+	+
4	Организация работы и процедуры отбора и набора персонала	+	+	+	+	+	+
5	Организация процедуры оценки и аттестации персонала			+
6	Основные положения внутреннего трудового распорядкав ООО «Сиар				+
7	Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО «Сиар»					+
8	Основные положения нематериальной мотивации в ООО «Сиар»					+
9	Оценка организации кадрового менеджмента в ООО «Сиар»						+

Руководитель практике от МГЭИ Малахов Владимир Дмитриевич Доцент, кандидат социалогических наук
Руководитель практики от организации Резников Сергей Анатольевич Директор ООО «Сиар
Московский гуманитарно-экономический институт

Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмент организации

ОТЧЕТ
О ПРОХОЖДЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

студента 4 курса факультета экономики и управления МГЭИ,
Кузьмина Михаила Юрьевича
учебная группа № МВС-4/09 зачетная книжка № МЭС-039/09
В ООО «Сиар»
в должности менеджер отдела кадров
в период с «20» июня 2011года по «31»июля 2011года

Введение………………………………………………………… ………………...3 1. Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности…….4 2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО «Сиар»……………………………………………………………. 7 3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала……………..8 4.Организация процедуры оценки и аттестации персонала…………………..12 5. Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО «Сиар»15 6. Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО «Сиар»……………………………………………………………… ……………18 7. Основные положения схемы построения нематериальной мотивации в ООО «Сиар»……………………………………………………………… ……..19 8. Оценка организации кадрового менеджмента в ООО «Сиар»…………….20 Заключение…………………………………………………… ………………...21 Отзыв организации………………………………………………… …………...22

«31 » июля 2011г.
____________________
М.П.

Введение

Основной целью организационно- экономической практики является углубление и закрепление теоретических знаний в системе управления персоналом и ее особенности с учетом отраслевой принадлежности, специфики и масштабов деятельности организации ООО «Сиар», развитие и накопление творческих навыков по анализу и совершенствованию системы УП, формирование социально-профессиональных компетенций в сфере УП.
Цель практики : Изучение содержания существующей управленческой деятельности по управлению человеческими ресурсами и основных принципов ее организации в ООО Сиар.
Задачи практики:
1. Знакомство с компанией, являющейся базой практики.
2. Изучение организационной структуры и форм организации работы в управлении персоналом организации.
3. Знакомство со структурой специализированных подразделений в системе управления персоналом и должностными инструкциями.
4. Знакомство с нормативной и методической документацией, регламентирующей процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота.
5. Приобретение практических навыков работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом.

2.Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности

ООО «Сиар» (сеть магазинов) является супермаркетом универсального типа и предлагает более 35 тысяч наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ садово- огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).
С самого начала своей деятельности компания использовала элементы самообслуживания в торговле.
ООО «Сиар» основано в 0000 году и расположено на Красногорском шоссе.
Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:
1. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая торговля товарами народного потребления, продуктами питания, продукцией производственно- технического назначения;
2.Пункт общественного питания (кафе);
3. Реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;
4. Реализация канцелярских товаров и предметов интерьера;
5. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;
6. Организация выставок, ярмарок, презентаций.
Высшим органом управления является Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100%. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.
Трудовые отношения работников Общества строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.
Минимальный размер оплаты труда работников Общества устанавливается законодательными актами РФ.
Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Обществом самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы.
Работники, работающие по контракту, могут получать вознаграждения как в форме заработной платы, так и в форме доли прибыли при наличии взаимной договоренности между работником и Обществом.
Работники Общества подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.
Общество обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Обществу ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности.
Трудовые отношения работников Общества, включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития Общества, определяются во внутренних документах Общества, включая коллективный договор.
Структура ООО Сиар имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии.
Отдел кадров представлен директором по персоналу, менеджером по развитию персонала, менеджером по подбору персонала, специалистом по кадровому делопроизводству.
Директор по персоналу является руководителем Отдела кадров и осуществляет следующие функции:
1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;
2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;
3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;
4. Координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками отдела;
5. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;
6. Повышение профессионального уровня сотрудников;
7. Мотивация персонала;
8. Обеспечение эффективного использования персонала;
9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;
10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;
11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.
Менеджер по развитию персонала:
1. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;
2. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;
3. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;
4. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;
5. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;
6. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;
7. Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;
8. Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;
9. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.
Менеджер по подбору персонала:
1. Определяет потребность предприятия в кадрах;
2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала;
3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;
4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;
5. Определяет источники поиска кадров;
6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;
7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.
8. Ведет статистику набора персонала (Приложение 2).
Специалист по кадровому делопроизводству осуществляет функции:
1. Учет личного состава организации, ее подразделений;
2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;
3. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;
4. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;
5. Учет предоставления отпусков работникам;
6. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;
7. Составление установленной отчетности;
8. Ведение табельного учета.

2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО «Сиар».

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том‚ что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники ООО «Сиар» - успешные позитивные люди‚ умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество‚ ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами.
У сотрудников сети магазинов есть все основания гордиться своей работой, потому что компания предоставляет для этого все условия: достойная, регулярно индексируемая заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. А также:
1. Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;
2. Организация льготных горячих обедов для сотрудников всех подразделений;
3. Оказание материальной помощи сотрудникам предприятия в экстремальных ситуациях;
4. Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;
5. Подарки детям сотрудников;
6. Максимально благоустроенные рабочие места;
7. Спецодежда;
8. Возможность для всех сотрудников бесплатно посещать спортивный комплекс (тренажерный зал, плавательный бассейн, волейбол, баскетбол, футбол).

3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала

Политика подбора персонала
На сайте сформулированы основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:
1. Компетентность - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Мы ориентируемся на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;
2. Объективность - мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;
3. Непрерывность - мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;
4. Научность - мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики.
Метод оценки.

Анкетирование - позволяет собрать ключевую информацию кандидате имеющую значение при принятии решения.

Недостатки: высокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний.
Достоверность - средняя, необходима дополнительное уточнение.

Первичное собеседование - позволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата.

Недостатки: невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов.
Достоверность – высокая.

Психологическое тестирование - позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации.

Недостатки: сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования.
Достоверность - средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторы.

Стажировка на рабочем месте - возможность посмотреть на кандидата «в работе».

Недостатки: отрыв от работы специалиста-наставника.
Достоверность - средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя.
Процедура отбора и подбора персонала.
1) Определение потребности в персонале:
1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.
2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.
3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.
2)Технология поиска персонала:
Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.
Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.
Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).
3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:
1. Анкетирование.
Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации – специалист по подбору персонала.
Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу. Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.
Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.
2. Первичное собеседование.
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия»

Программа практики по специальности "Управление персоналом"

Нижний Тагил 2012

Программа рассмотрена и утверждена на заседании кафедры управления и социальной работы 07.09. 2012 г., протокол № 1

Зав. кафедрой О.В. Калашникова

Программа рассмотрена и утверждена на заседании ученого совета Социально-гуманитарного института НТГСПА _21.09.2012 г., протокол № 1

Директор СГИ С.А. Устинова

Составитель:

Белоусова И.В., доцент кафедры управления и социальной работы

Казанцева Т.А., старший преподаватель кафедры управления и социальной работы

ВВЕДЕНИЕ

Специальность 080505 - «Управление персоналом» утверждена приказом Министерства образования РФ от 17.03.2000г. №279эк/сп.

Согласно государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по данной специальности нормативный срок освоения образовательно-профессиональной программы при очной форме обучения составляет 5 лет; квалификация - менеджер. Производственная и преддипломная практика является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во время практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по присваиваемой квалификации и избранной специальности.

персонал управление практика

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРАКТИКИ

Цели практики:

Углубить и закрепить теоретические и практические навыки студентов по дисциплинам общепрофессиональной и специальной подготовки: «Основы управления персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Организация труда персонала», «Экономика и социология труда», «Управление трудовыми ресурсами», «Этика деловых отношений» и др.;

Подготовить студента к выполнению в условиях реального производственного и управленческого процессов следующих видов профессиональной деятельности: управленческой, организационной, экономической, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской;

Развитие и накопление навыков по анализу и совершенствованию системы управления персоналом;

Собрать необходимый материал для выполнения курсового или дипломного проекта.

Задачи практики состоят в следующем:

· развитие управленческой культуры будущего менеджера;

· изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

· разработка предложений по совершенствованию управления персоналом организации;

· развитие у студентов интереса к работе в области управления, осуществление самостоятельного исследования актуальной научной или практико-ориентированной проблемы по теме курсовой или выпускной квалификационной работы; освоение методов наблюдения, анализа и обобщения опыта работы менеджеров и руководителей организаций;

· формирование и развитие у студентов личностных качеств будущего специалиста, устойчивого интереса к профессиональной управленческой деятельности, потребности в самообразовании и творческом подходе к практической деятельности.

2. БАЗЫ ПРАКТИКИ И РАБОЧИЕ МЕСТА СТУДЕНТОВ

В соответствии с поставленными задачами базами практики являются промышленные предприятия, научно-исследовательские и проектные институты, банки, страховые, торговые, инвестиционные и иные компании, службы по труду и занятости, рекрутинговые агентства и другие организации, которые накопили значительный положительный опыт в управлении персоналом.

Рабочим местом студента является любое структурное подразделение организации, обеспечивающее качественное выполнение функций управления персоналом: отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел подготовки кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел развития персонала, отдел мотивации и оплаты труда, отдел социального развития, отдел маркетинга и т.п.

На рабочем месте будущий специалист должен получить определенные практические навыки выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК

В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти следующие виды практик:

производственная, 4 недели - 3 курс;

производственная, 4 недели - 4 курс;

преддипломная, 8 недель - 5 курс.

Сроки прохождения практик устанавливаются деканатом в соответствии с рабочим учебным планом.

Все виды практик осуществляются на основе договоров между ГОУ ВПО НТГСПА и предприятиями, учреждениями и организациями, в соответствии с которыми указанные предприятия, учреждения и организации представляют места для прохождения практики студентов НТГСПА. Практика финансируется из средств соответствующего бюджета.

Общее организационное руководство практикой осуществляется кафедрой факультета социальной работы. Учебно-методическое руководство осуществляется кафедрой социальной работы. Заведующий кафедрой несет ответственность за уровень организации практики и ее результаты.

Непосредственное руководство практикой студентов осуществляется:

· Руководителем практики от факультета;

· Руководителем практики со стороны организации.

Деканат ежегодно назначает факультетского руководителя практики, который осуществляет общую организацию и контроль практики студентов в рамках своей компетенции.

В обязанности руководителя практики от факультета входит:

1. до начала практики посетить базу практики и обеспечить необходимую подготовку к приему студентов;

2. при необходимости разработать индивидуальный рабочий план прохождения практики;

3. согласовать индивидуальный рабочий план прохождения практики с руководителем службы управления персоналом;

4. выдать студенту индивидуальное задание по научно-исследовательской работе в период прохождения практики;

5. регулярно посещать базу практики и оказывать студентам методическую помощь в выполнении программы практики, сборе материалов и подготовке отчета;

6. проверять все работы, выполненные студентами;

7. организовать своевременную проверку, рецензирование и защиту отчетов по практике.

Руководство практикой студентов в структурном подразделении организации - базе практики - возлагается на высококвалифицированных специалистов и руководителей указанных подразделений. Руководитель практики от организации назначается приказом директора и осуществляет повседневное организационно-методическое руководство и контроль хода практики закрепленного за ним студента.

В обязанности руководителя практики от организации входит следующее:

Оказание помощи студентам-практикантам в их адаптации в организации;

Обеспечение практикантов рабочими местами;

Составление совместно со студентом календарного рабочего плана прохождения практики, регулярный контроль за его соблюдением и качеством выполнения студентом заданий практики с соответствующей записью в дневнике;

Проведение запланированных консультаций по программе практики;

Ознакомление студентов-практикантов с оперативной учетной документацией и внутренними нормативными актами (положениями, инструкциями, регламентами);

Помощь студентам в подборе материалов для выполнения программы практики, их анализе, проведении специальных исследований в соответствии с программой практики и индивидуальными заданиями;

Контроль за соблюдением студентами-практикантами трудовой дисциплины (обо всех случаях нарушения трудовой дисциплины, общественного порядка руководитель сообщает на факультет).

Руководитель практики от организации может давать студентам конкретные задания, которые должны соответствовать задачам и содержанию производственной практики в целом. По окончании практики руководитель от организации проверяет отчет и дает письменный отзыв-характеристику с оценкой его содержания и качества практической работы студента.

По окончании практики студент вправе попросить, а руководитель практики от организации вправе дать рекомендательное письмо и благодарственное письмо.

4. ОБЯЗАННОСТИ И ПРАВА СТУДЕНТА В ПЕРИОД ПРАКТИКИ

Основными нормативно-методическими документами, регламентирующими работу студента на практике, являются программа практики и «Дневник студента по практике». По окончании практики предусмотрено представление студентом отчета по практике.

На период прохождения практики для студентов устанавливается режим работы, обязательный для тех структурных подразделений организации, в которых студенты проходят практику. Каждый студент обязан максимально использовать отведенное для практики время, обеспечить качественное выполнение всех заданий, предусмотренных программой практики.

При прохождении практики студент обязан:

1. полностью, качественно и в установленные сроки выполнять работы, предусмотренные программой практики и индивидуальными заданиями;

2. подчиняться действующим в организации правилам внутреннего распорядка;

3. изучить и строго соблюдать правила охраны труда и техники безопасности;

4. вести дневник, в котором систематически делать записи о выполненной работе;

5. регулярно (не реже одного раза в неделю) информировать руководителя практики от факультета о проделанной работе, предоставлять ему для контроля и подписи дневник практики;

6. представить на кафедру отчет о практике вместе с дневником и отзывом-характеристикой руководителя практики со стороны организации и защитить отчет в установленные кафедрой сроки.

Студенты, не выполнившие программу практики, получившие отрицательный отзыв или неудовлетворительную оценку при защите отчета, направляются на практику повторно или отчисляются из академии.

В случае производственной необходимости и при желании студентов руководители организаций могут использовать студентов-практикантов на штатных должностях с выплатой им заработной платы. По окончании трудового договора студент может обратиться к руководителю службы управления персоналом с просьбой дать ему Рекомендацию.

Контроль выполнения студентами программы практики обеспечивается проверкой собранных материалов руководителями практики от организации и от факультета.

Производственная, 4 недели - 3 курс.

В ходе прохождения практики студент должен ознакомиться с базой практики, изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 1). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий.

Таблица 1

Учебно-тематический план практики

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
	Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации	1-я неделя
	Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени (Задание. Приложение 1)	1-я неделя
	Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом	2-я неделя
		3-я неделя
	4.1. Определение потребности в персонале. Набор и отбор персонала (Задания. Приложение 2)
	4.2. Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 3)
	4.3. Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации	4-я неделя

1. Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации предполагает изучение:

· отраслевой бизнес-среды;

· общих сведений об организации (название, цель создания, организационно-правовая форма, краткая историческая справка);

· видов деятельности и объема производства продукции (работ, услуг);

· производственной структуры (подразделения организации, функциональные взаимосвязи подразделений);

· организации управления (схема организационной структуры управления, функциональные взаимосвязи подразделений и служб);

· технико-экономических показателей деятельности за 1-2 года (объем реализации продукции (работ, услуг) в стоимостном и натуральном выражении, себестоимость);

· финансового положения (прибыль, рентабельность);

· взаимоотношений с другими организациями (поставщики, кредитно-банковские учреждения, страховые организации, благотворительные организации и др.).

2. Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени предполагает выполнение следующих работ:

· изучение динамики численности персонала организации (динамика среднесписочной численности, уровень текучести кадров в целом и по отдельным категориям персонала, коэффициенты оборота по приему и увольнению, основные причины текучести);

· анализ высвобождения работников организации (объемы высвобождения, функции службы управления персоналом по трудоустройству высвобождаемых работников, взаимодействие со службами занятости через передаваемые и получаемые документы и информацию);

· изучение использования рабочего времени в организации за ряд лет (2-3 года) или по кварталам в течение года (баланс рабочего времени, средняя продолжительность рабочего дня, величина и причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, невыходы на работу).

3. Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационной структуры системы управления персоналом организации (состав подразделений и должностных лиц, их иерархическая структура, подчиненность, факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом);

· составление схемы оргструктуры управления персоналом, оценка ее рациональности, разработка предложений по ее совершенствованию;

· изучение функций отдела управления персоналом и других подразделений системы управления персоналом на основе «Положения об отделе» (состав функций, их распределение между бюро, группами и работниками отдела, функциональные взаимосвязи отдела с другими подразделениями организации);

· анализ функционального разделения труда с точки зрения дублирования функций, наличия или отсутствия необходимых функций, централизации функций;

· изучение должностных инструкций работников отдела (наличие и качество должностных инструкций специалистов по управлению персоналом, их содержание, соответствие передовому опыту);

· анализ кадрового, методического, информационного и технического обеспечения системы управления персоналом (количественный и качественный состав работников кадровой службы на основе штатного расписания и отчета организации по труду, наличие основных регламентирующих документов кадровой службы (положения об отделах, должностные инструкции), состав и использование кадровых документов, способы их ведения, систематизации, контроль исполнения, состав и использование технических средств службы управления персоналом);

· определение внутренних клиентов (потребителей) службы управления персоналом.

4. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом является одной из важнейших задач производственной практики (1 этап - 3 курс, 2 этап - 4 курс).

По представленному ниже плану студент должен разобраться в технологиях управления персоналом. Если выполнение какой-либо из указанных ниже функций (например, обучение персонала, рекрутинг) осуществляется сторонней организацией по договору аутсорсинга, студент должен указать данный факт и показать в отчете обоснованность такой кооперации.

4.1 Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала предполагает изучение (Задания. Приложение 1):

· используемых в организации методов планирования численности персонала;

· практики подготовки описаний работы и требований к кандидатам;

· системы набора персонала в организации (источники привлечения персонала, организация приема персонала, порядок найма и увольнения работников, регламентирующая документация по найму и приему персонала);

· системы проведения отбора персонала в организации (применяемые методы и процедуры отбора, регламентирующие документы, схемы замещения должностей, требования к кандидатам на замещение вакантных должностей, функции работников, ответственных за набор и отбор персонала).

4.2 Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 2) предполагает изучение:

· мероприятий по введению в должность;

· регламентирующих документов по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.);

· методов и форм организации адаптации, функций работников, ответственных за адаптацию.

4.3 Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации предполагает изучение:

· организационно-методических документов (постановления, положения, приказы и т.п.);

· порядка подготовки планов обучения и повышения квалификации;

· форм и методов переобучения и повышения квалификации для разных категорий работников;

· бюджета обучения персонала.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 2). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий. Если место производственной практики 4 курса совпадает с местом производственной практики 3 курса, в этом случае возможно использование материалов предыдущей практики. При этом студент должен скорректировать используемые материалы в соответствии с программой данной практики и изменившимися условиями фирмы.

Таблица 2

Учебно-тематический план производственной практики 4 курса

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
		1-я неделя
	1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва
	1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала	2-я неделя
	1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов
	Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом	3-я неделя
	Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом	4-я неделя
	Оформление, сдача и защита отчета по практике на конференции (дата определяется деканатом)

1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационно-методических документов (положение о кадровом резерве, приказы и т.п.);

· анализ деятельности подразделения и должностных лиц, выполняющих эти функции;

· изучение процедур формирования резерва на руководящие должности разных уровней;

· исследование методов оценки кандидатов в кадровый резерв;

· анализ практики использование результатов оценки кандидатов;

· анализ организации работы с кадровым резервом.

1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала предполагает выполнение следующих работ:

· изучение нормативно-методических документов по аттестации руководителей и специалистов;

· анализ планов-графиков и методов аттестации;

· оценка состава аттестационной комиссии, организации ее работы;

· изучение состава показателей и направлений аттестации работников;

· изучение состава документов (аттестационный лист и др.);

· анализ использования результатов аттестации при замещении вакантных должностей, формировании резерва кадров на выдвижение и т.п.;

· изучение практики оценки результатов работы персонала.

1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов предполагает выполнение следующих работ:

· изучение используемых в организации форм и систем оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей (тарифные, бестарифные, должностные оклады, комиссионные системы или системы стимулирования продаж);

· анализ систем индивидуального стимулирования;

· анализ систем вознаграждения по итогам работы подразделения, филиала, представительства, организации;

· изучение системы льгот и привилегий;

· изучение содержания компенсационного пакета руководителей и специалистов.

2. Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом предполагает изучение:

· действующих общественных организаций, их целей и задач;

· работы органов управления, ответственных за контакты с общественными организациями;

· практики разрешения трудовых споров;

· обеспечения охраны труда и безопасной жизнедеятельности работающих.

3. Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом предполагает изучение:

· плана работы службы управления персоналом и порядка составления этого плана;

· бюджета службы управления персоналом и порядка разработки этого бюджета;

· планов работы специалистов службы управления персоналом;

· системы показателей, используемых для оценки результатов работы службы управления персоналом.

Преддипломная практика, 8 недель - 5 курс.

Научно-исследовательской работа студента в период преддипломной практики должна носить в основном исследовательский, поисковый характер. В ходе прохождения практики студент должен изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике и аналитической части выполняемых после практики дипломных проектов.

Тема научно-исследовательской работы студента должна быть актуальна с точки зрения выпускающей кафедры и организации - базы практики.

Отчет по преддипломной практике должен состоять из разделов:

1. тема научной работы;

2. цель научной работы;

3. предмет исследования;

4. методика проведения исследования;

5. анализ полученных результатов;

6. выводы и предложения;

7. список использованных источников.

Примерная тематика научно-исследовательских работ студентов:

1. Разработка целей системы управления персоналом.

2. Применение программно-целевого подхода при построении организационной структуры службы управления персоналом.

3. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом с внешними организациями (консультативными фирмами, центрами обучения, региональными органами по управлению трудовыми ресурсами).

4. Проектирование вариантов оргструктуры службы управления персоналом в зависимости от вида, масштабов и возможностей организации.

5. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом в общей оргструктуре управления организацией.

6. Разработка организационно-экономических условий развития творческой активности и самоутверждения личности.

7. Разработка организационных, социальных и экономических проблем взаимоотношений руководителя с коллективом.

6. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРАКТИК

На протяжении всего периода работы в организации студент должен в соответствии с заданием собирать и обрабатывать необходимый материал, а затем представить его в виде оформленного отчета по практике своему руководителю.

Отчет по практике составляется индивидуально каждым студентом в компьютерном варианте (шрифт 14, интервал 1.5). Подготовка и сдача коллективных отчетов не допускается. Отчет по практике сдается на кафедру управления и социальной работы. Электронная версия отчета остается в распоряжении студента как исходный материал для курсового и дипломного проектирования. Отчет оформляется в папке на стандартных листах формата А4 и снабжается титульным листом (Приложение 5). Собранный в ходе практики студентом материал прилагается к отчету в виде приложения, при этом по основному тексту должна быть ссылка на его использование.

В ходе практики студенты ведут дневник с обязательной ежедневной записью о проделанной работе (Приложение 6). В конце практики дневник заверяется руководителем организации (подпись, печать). Руководитель практики от организации заполняет отзыв о работе студента (Приложение 7).

Для составления, редактирования и оформления отчета студентам отводятся последние 2-3 дня практики. Отчет студента по практике должен включать текстовый, графический и другой иллюстративный материал. Объем отчетов по всем видам практик - 35-40 страниц с приложением таблиц, схем, документов, форм и других материалов.

Титульный лист;

Общая характеристика организации;

Численность и структура персонала организации;

Система управления персоналом организации;

Анализ основных функций по управлению персоналом;

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом;

Планирование и оценка результатов работы службы управления персоналом;

Приложения;

Список литературы.

Список литературы должен содержать перечень источников, использованных при выполнении отчета. Сведения об источниках, включенных в список, необходимо давать в соответствии с требованиями ГОСТа.

Приложения должны иметь сквозную нумерацию арабскими цифрами. Каждое приложение следует начинать с нового листа с указанием в правом верхнем углу слова «Приложение», его порядкового номера (без знака №); оно должно иметь тематический заголовок, отражающий содержание данного приложения.

7. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРАКТИКИ

По окончании практики студент должен защитить отчет. Основанием для допуска студента к защите отчета по практике являются полностью оформленные отчет и дневник по практике, отзыв-характеристика.

Защита отчета по практике проводится в установленный кафедрой день в соответствии с календарным графиком учебного процесса. Зачет проходит в форме защиты студентом отчета по практике перед комиссией, назначаемой заведующим кафедрой.

В результате защиты отчета по практике студент получает зачет с оценкой. При оценке учитываются содержание и правильность оформления студентом дневника и отчета по практике; отзывы руководителей практики от организации и кафедры; ответы на вопросы в ходе защиты отчета.

Студент, не выполнивший программу практики или получивший отрицательный отзыв о работе, может быть отчислен из академии за академическую задолженность. В случае уважительной причины студент направляется на практику вторично в свободное от учебы время.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ системы управления персоналом (заполните таблицу)

		примечания
осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?
участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?
как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?
как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?
сколько работников выполняет точно такую же работу, как и 5 лет назад?
какова процедура приема на работу?
какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?
как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?
как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?
каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1. ПРОЦЕСС НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Дайте характеристику процессу набора и отбора персонала в организации.

1. Напишите, с какими явлениями ассоциируют у специалистов-практиков термины "набор персонала", "отбор персонала".

2. Если вы считаете, что значение эффективного набора и отбора персонала в организации возрастает, то обоснуйте своё мнение?

3. В чем заключается ценность эффективного набора и отбора персонала? Перечислите всё, что, на ваш взгляд, сюда относится.

Задание 1.2. Опишите подход организации к процессу набора и отбора персонала.

Опишите подход к процессу набора и отбора персонала, который используется в организации или коллективе в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный или скорее современный, и как он влияет на психологический климат в коллективе и производительность работников.

Задание 1.3. Проведите связь между (а) стратегией организации и (б) набором и отбором персонала

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на политику и методы набора и отбора персонала. Если это влияние вам представляется недостаточным, поясните, как, по-вашему, можно изменить существующую ситуацию.

Задание 1.4. Опишите процесс набора и отбора персонала в организации.

Перечислите этапы процесса набора и отбора персонала, используемые в организации. Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления набором и отбором персонала:

3. Что конкретно вы считаете нужно сделать для улучшения процесса набора и отбора персонала в организации?

Если вы испытываете затруднения при выделении элементов процесса набора и отбора персонала, воспользуйтесь следующей классификацией:

1. описание работы;

2. определение требований к кандидатам;

3. определение цели поиска;

4. определение источников набора (где можно найти кандидата искомого профиля; будет ли информация о вакансиях распространена среди персонала предприятия; как будет распространяться информация о вакансиях);

5. распространение информации о вакансиях;

6. предварительный отбор кандидатов на основе анализа заявительных документов;

7. собеседование с отобранными кандидатами;

8. проверка информации о кандидатах;

9. повторное собеседование при необходимости;

10. принятие решения о приеме;

11. информирование отобранного кандидата;

12. информирование отвергнутых кандидатов;

13. определение и реализация программы адаптации новичка.

2. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ

Задание 2.1. Анализ форм описания работы и требований к кандидатам, используемых в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно описания работы и требований к кандидатам в организации:

1. Какие из перечисленных ниже документов используются в организации в процессе набора и отбора персонала:

а) должностная инструкция;

б) профессиограмма;

в) профессиональный стандарт;

г) карта компетенции;

д) профессиональный портрет;

е) техническое задание рекрутинговой фирме;

ж) оригинальный документ, разработанный специалистами организации.

2. В чем заключаются сильные стороны используемых в организации форм с информацией о содержании работы и требованиях к кандидатам?

3. Имеют ли они недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.2. Описание работы.

1. Определение работы.

Раздел "Определение работы" содержит несколько видов информации:

Название работы - указывается название работы, например, секретарь-референт, менеджер по продажам или кладовщик;

Организационная единица (подразделение), к которой данная работа относится;

Название должности непосредственного начальника.

2. Цель работы (цель создания данной должности).

Для топ-менеджеров здесь определяющими являются цели организации; для специалистов - цели подразделения, для исполнителей - цели рабочего места.

3. Краткое описание работы.

В разделе "Краткое описание работы" должно содержаться общее описание характера работы, включающее только основные функции и действия. Так, для менеджера по закупкам в разделе "Краткое описание работы" может содержаться следующая информация: "менеджер по закупкам осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы и распределяет все материалы, необходимые для данного производства".

4. Обязанности и ответственность.

В этом разделе должен быть представлен детальный список фактических обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту. Особое внимание надо уделить четкой формулировке положений, чтобы работнику было совершенно ясно, за что он отвечает. Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора. По основным двум-трём обязанностям необходимо указать приблизительное время, отпущенное на её выполнение.

5. Используемое оборудование и программное обеспечение.

6. Отношения.

В разделе "Отношения" описываются взаимоотношения работника с другими людьми внутри и вне организации. Необходимо аккуратно зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

От кого получает: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

Кому адресует: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

С кем сотрудничает по поводу выполнения заданий.

7. Полномочия.

Полномочия целесообразно указывать для управленческих работников - кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

8. Стандарты исполнения (требуемые результаты, ожидаемое поведение).

9. Условия труда и окружающая среда.

В данном разделе описываются такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Задание 2.3. Определение требований к кандидатам.

На основе подготовленного описания работы (задание 2.2) и экспертных оценок подготовьте требования к кандидатам на конкретную должность. Для изложения требований можно взять за основу приведённую ниже форму.

По каждому требованию укажите его важность, используя следующие характеристики:

1 - очень важно,

3 - желательно.

Требования к претендентам	Важность
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА (нужное подчеркнуть, конкретизировать, пояснить) 1.1. Высшее специальное образование (с указанием специальности) 1.2. Другие виды образования 1.3. Специальная подготовка 1.4. Иностранные языки 1.5. Особые специальные знания
2. ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СЛЕДУЮЩИХ ОБЛАСТЯХ: (по возможности с указанием стажа работы)
3. ЛИЧНОСТНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ (нужное подчеркнуть и пояснить) 3.1. Устная речь (при контактах с партнёрами, доклады, на собраниях и т.д., при участии в заседаниях) 3.2. Письменная речь (регулярно повторяющиеся контакты в письменной форме, обмен письменной информацией, подготовка локальных нормативных актов, умение дать письменное заключение о заявлениях и запросах, контакты с внешними адресатами) 3.3. Обращение с коллегами, подчинёнными, руководством 3.4. Умение вести переговоры (например, переговоры с..., изложить трудность или значение переговоров) 3.5. Умение принимать самостоятельные решения (подход к задачам и полномочиям, требующим высокой степени самостоятельности при принятии решений) 3.6. Умение проявить инициативу, высказать целый ряд идей в связи с... (привести примеры) 3.7. Организационные способности, в частности, при организации трудовой деятельности в подразделении 3.8. Умение руководить сотрудниками
4. ВОЗМОЖНЫЕ ДРУГИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

3. НАБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 3.1. Используемые методы набора.

Опишите методы набора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Поиск внутри организации (внутренний набор),

2. Подбор с помощью сотрудников;

3. Самопроявившиеся кандидаты;

4. Объявления в местных газетах;

5. Объявления через местное радио или телевидение;

6. Обращения в институты и другие учебные заведения;

7. Государственные агентства занятости;

8. Частные агентства по трудоустройству;

9. Частные агентства по подбору персонала;

10. Интернет;

11. Обращение к "охотникам за головами".

Чем объясняется использование конкретных методов набора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 3.2. Выбор метода набора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов набора персонала.

Задание 3.3. Подготовка конкурсного объявления.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте текст конкурсного объявления о наборе.

4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 4.1. Используемые методы отбора.

Опишите методы отбора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Анализ и оценка заявительных документов

2. Тестирование

3. Собеседование

4. Профессиональное испытание

5. Групповая дискуссия (Оценочный центр)

6. Графологическая экспертиза

7. Медицинская экспертиза

8. Проверка службой безопасности

9. Проверка силами правоохранительных органов

10. Использование полиграфа

Чем объясняется использование конкретных методов отбора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 4.2. Выбор метода отбора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (упражнения 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов отбора персонала.

Задание 4.3. Отбор на основе анализа заявительных документов.

Сформулируйте перечень документов, которые претендент должен предоставить в организацию (с учетом должности и других факторов). Примерный перечень:

1. Резюме;

2. Заявление (сопроводительное письмо);

3. Биография;

4. Анкеты;

5. Свидетельства об образовании;

8. Трудовая книжка.

Задание 4.4. Отбор по результатам собеседования.

Подготовьте план собеседования и вопросы, направленные на выяснение соответствия кандидата требованиям к кандидатам на конкретную выбранную вами должность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

"АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ"

В приведенном ниже коротком вопроснике, Вам предоставлена возможность, провести оценку подхода к ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:

4- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;

3- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;

2- если утверждение, сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;

1- если утверждение, сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;

0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.

Раздел 1: Планирование.

1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.

2.Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.

3.Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.

4.Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.

5.Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.

6.Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.

7.По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.

8.Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.

Раздел 3: Методы.

9.Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

10.Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.

11.Работники, проходящие ориентацию знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.

12.Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.

Раздел 4: Процедуры и действия.

13.Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.

14.Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.

15.Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.

16.В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.

Раздел 5: Первый день.

17.Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.

18.Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника, через различные мероприятия (официальные представления, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.

19.Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.

20.Уже в первый день работнику дается должностная инструкция и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.

Раздел 6: Оценка.

21.Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и испытательном сроке.

22.Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.

23.В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.

24.Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:

по разделам.

13-16 очков - программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9-12 очков - программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.

5-8 очков - программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.

Менее 5 очков - программа ориентации по данному разделу практически отсутствует, следует начать ее разработку сначала.

В целом по вопроснику:

72-96 очков. Исследованную Вами программу ориентации можно оценить как хорошую.

48-71 очков. Выясните, по каким разделам программа ориентации не соответствует современным требованиям, и сформулируйте предложения по улучшению данного направления системы управления персоналом.

25-47 очков. Исследованная программа ориентации требует серьезной модификации.

Менее 25 очков. Исследованная программа ориентации не помогает организации в укреплении конкурентоспособности, и не способствует работе с полной отдачей новых работников с первого дня их трудоустройства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Задания. (Производственная практика, 4 курс, 4 недели)

"УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА"

1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Опишите подход организации к управлению результатами работы и поведением персонала.

Опишите подход к управлению результатами работы и поведением персонала, который используется в организации или подразделении в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный (аттестация один раз в пять лет) или скорее современный, и как он влияет на психологический климат и производительность работников.

Задание 1.2. Проведите связь между: (а) стратегией организацией и (б) результатами работы и поведением персонала.

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на результаты работы, поведение персонала и профессиональное развитие работников. Если это влияние можно улучшить, поясните, как, по-вашему, это можно сделать.

Задание 1.3. Опишите процесс управления результатами работы и поведением персонала в организации.

Перечислите этапы процесса управления результатами работы и поведением персонала, используемые в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации:

1. Какие элементы этого процесса действуют наиболее успешно, или каковы, по вашему мнению, положительные факторы этого процесса?

2. Какие элементы этого процесса действуют наименее успешно, или каковы, по вашему мнению, отрицательные факторы этого процесса?

3. Что конкретно вы хотели бы сделать для улучшения процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации?

2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Задание 2.1. Анализ формуляров оценки, используемых в организации.

Возьмите формуляр оценки результатов работы и поведения персонала, используемый в организации, и проанализируйте его следующим образом:

1. В чем заключаются его сильные стороны?

2. Имеет ли он недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.3. Подготовка к собеседованию по оценке результатов работы и поведения персонала.

Подготовьте собеседование по оценке результатов работы и поведения работника, используя документацию и методы, принятые в организации. В качестве оцениваемого выберите либо воображаемого работника, либо реального сотрудника. Укажите, каким образом вы решили подготовиться к собеседованию, выберите три аспекта работы для анализа, и поясните, как именно вы намерены их проработать. Подберите по одному примеру для каждой из следующих трех ситуаций:

1. Требования перевыполнены,

2. Требования выполнены,

3. Необходимо улучшение.

3. КОНТРОЛЬ И УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ.

Задание 3.1. Некоторые причины низких показателей.

Выберите конкретный пример низких результатов работы или неприемлемого поведения персонала, с которым вам довелось встретиться. Перечислите несколько характеристик данной проблемы

Какие из указанных ниже причин лучше всего подходят к вашему примеру?

	Описание
Нехватка навыков или способностей	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает необходимым уровнем знаний или способностей для надлежащего выполнения работы.
Нечеткие требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает четким пониманием одного или нескольких следующих пунктов: * описание служебных обязанностей; * приоритеты работы или задачи; * требования к трудовым показателям; * требования к поведению.
Противоречивые требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку получает противоречивые сведения относительно приоритетов работы; ее результатов или отчетности.
Неясная система подчинения или отчетности	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает ясным пониманием системы отчетности. Например, помощник по административной работе может выполнять работу, которую должны выполнять несколько человек.
Настроение	Настроение работника мешает его способности эффективно выполнять служебные обязанности.
Состояние здоровья, стресс, психологические проблемы	Работник не может должным образом выполнять служебные обязанности в силу состояния своего здоровья.

Какие еще первопричины могут вызывать низкие показатели?

Задание 3.2. Улучшение результатов работы и поведения персонала.

Определите проблему с результатами работы и поведением персонала в подразделении или организации.

Возможные проблемы для проработки:

Систематические прогулы или опоздания;

Предполагаемый алкоголизм или наркомания;

Несоблюдение сроков выполнения заданий;

Невыполнение служебных требований;

Хищение имущества.

Поясните, что вы сделали бы для решения этой проблемы, основываясь на следующих трех этапах:

Запись положительных и отрицательных трудовых показателей;

Наставничество;

*-улучшение показателей работника.

4. ПРИЗНАНИЕ И ПООЩРЕНИЕ УСПЕХОВ.

Задание 4.1. Поясните использование поощрительных мер.

1.Приведите пример устной благодарности за хорошую работу.

2.Приведите пример письменной благодарности за хорошую работу.

3.Приведите пример поощрения работника каким-либо материальным вознаграждением, повышением заработной платы или продвижением по службе.

4.Приведите пример публичной благодарности в подразделении или организации.

5.Приведите пример использования официальной программы признания и поощрения успехов, существующей в организации.

Задание 4.2. Составление плана неофициальных поощрений.

Выберите один вид неофициального признания и поощрения, который можно использовать в трудовом коллективе уже сейчас. Поясните, как следует проводить его в жизнь.

Задание 4.3. Анализ неэффективных поощрений.

Приведите пример, когда попытка неофициального признания и поощрение не удалась. Поясните, почему оно оказалось неэффективным и что можно было бы изменить, чтобы сделать его успешным.

Задание 4.4. Применение официальных методов поощрения.

1. Кратко напишите о принятых в организации официальных методах признания и поощрения успехов. Если такие официальные методы не предусмотрены, сформулируйте свои рекомендации по введению таких методов и коротко опишите, в чем они, по-вашему, должны заключаться.

2. Приведите три конкретных примера того, как можно было бы использовать официальные методы признания и поощрения успехов работников трудового коллектива.

Задание 4.5. Разработка методов поощрения работников.

Составьте список, по крайней мере, из 10 мер, которые можно было бы принять в трудовом коллективе для признания и поощрения трудовых показателей отдельных работников - как официальных, так и неофициальных. Распределите свои идеи по следующим категориям:

1. Бесплатные виды принания и поощрения успехов;

2. Недорогие виды признания и поощрения успехов;

3. Сравнительно дорогие виды признания и поощрения успехов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Образец оформления титульного листа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия

Кафедра социальной работы

по производственной практике

Название предприятия (организации):

Подобные документы

Управление персоналом как жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаеся под воздействием множества факторов. "Научная организация труда" Ф. Тейлора. Школа "человеческих отношений", теория мотивации Э. Мэйо. Путь России перехода к рынку.

реферат , добавлен 24.04.2009


Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.

реферат , добавлен 23.12.2012


Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".

курсовая работа , добавлен 10.08.2010


Обзор основных моделей управления персоналом. Менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Управление человеческими ресурсами. Выстраивание дружественных отношений в коллективе. Формирование и развитие теории управления персоналом.

статья , добавлен 22.06.2015


Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2017


Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.

курс лекций , добавлен 10.08.2009


Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Управление персоналом на предприятии. Управление человеческими ресурсами. Управление кадрами. Функции руководителя. Управление персоналом на предприятии ЗАО "Интелдрайв". Краткий анализ. Управление кадрами на предприятии. Методы управления на ЗАО.

курсовая работа , добавлен 12.02.2007


Управление как наука и искусство. Теория управления персоналом или наука об административном управлении. Особая сложность и актуальность теории и практики управления. Управление как система. Трансформация методов управления в государственной службе.

Дневник по преддипломной практике

Дневник по преддипломной практике представляет собой описание деятельности студента на производстве, где он проходил учебную стажировку, обязательную для всех студентов. Такой дневник включает отчетность по каждому значимому дню, с описанием наиболее важных проделанных работ. Чаще всего его требуется писать студентам-экономистам, юристам, бухгалтерам, менеджерам по туризму и будущим банковским служащим. В последствии отчет по практике, включающий дневник, необходимо защищать в институте. По итогам защиты студент получает оценку, которая идет в зачетную книжку.

Заполненный образец дневника по преддипломной практике

Описание результатов

Изучение деятельности фирмы.

Ознакомился с юридическими аспектами организации. Она представляет собой общество с ограниченной ответственностью, с одним учредителем и тремя соучредителями. В собственности организации находится офис, служебная автомашина и оргтехника. У организации есть утвержденный устав.

Готовые дневники по практике

Дорогие друзья! В данном разделе мы собрали все готовые дневники студенческой практики, которые имеются в нашей базе, упорядочили их по специальностям и по алфавиту – одним словом, разместили по полочкам, как в магазине готового платья.

И подобно продавцам из магазина одежды, мы даём вам совет: Главное, чтобы костюмчик сидел!, то есть если работа в принципе вам подходит, но ряд пунктов желательно развернуть, другие наоборот расписать поподробнее либо вообще заменить и адоптировать под местную специфику, - сделайте это! Если же времени у вас на это нет – вы можете воспользоваться расположенной ниже формой заявки и обратиться к нашим специалистам, они внесут необходимые правки и вернут вам работу по фигуре. Ну а теперь приведём некоторые из имеющихся образцов, чтобы у вас сложилось общее представление о предстоящей работе.

Дневник практики студента-менеджера (образец)

06.06.11 Общее знакомство с предприятием: миссия, цели и задачи предприятия. Организационно-правовая форма собственности. Отрасль, специализация и структура предприятия (в целом).

Знакомство с организационной структурой ЗАО

Посейдон (развлекательный комплекс Темерницкий, г. Ростов-на-Дону).

Структурные подразделения: SPA-центр, банный комплекс, гостиничный комплекс, фитнес-центр, ресторан немецкой кухни, летний ресторан-терраса.

Знакомство с работой линейного персонала (администраторы ресепшн, горничные, и др.) Функциональные подразделения: бухгалтерия, отдел рекламы и маркетинга, АХО, служба охраны. Схематическое изображение прилагается.

12.06.11 Участие в детском празднике в качестве ассистента менеджера по маркетингу. Координация действий подрядчиков и собственного персонала, задействованного в мероприятии.

16.06.11 Кадровая политика и управление персоналом. Общее число сотрудников, штатное расписание. Требования к квалификации и образовательному уровню сотрудников (беседовал с зам.директора, т.к. кадровой службы в компании нет).

Участвовал вместе с директором и начальником IT-отдела в собеседовании с претендентами на замещение вакансии.

Стажировка вновь принятых сотрудников и наставничество: наблюдал за обучением нового администратора гостиничного комплекса.

20.06.11 Общая схема информационных потоков внутри компании (графическое изображение прилагается к дневнику). Использование в работе оперативных Интернет-ресурсов (скайп, квип и т.п.). Переписка по электронной почте как канал обмена информацией между руководством и подчинёнными, между различными структурными подразделениями.

Знакомство с повседневной работой бухгалтерии (плановый отдел отсутствует, эту функцию выполняют коммерческий директор и главбух).

Взаимодействие с банками-кредиторами.

Кредиты, овердрафты, задолженности перед поставщиками и график гашений.

Оценил состояния предприятия на основе бухгалтерского баланса. Ситуация двусмысленная. Рассматривается возможность продажи Комплекса в целом либо его доли иногородним компаньонам (Москва либо Питер).

Изучение работы директора по маркетингу и рекламе. Маркетинговая политика предприятия. Разработка новых услуг, планирование сезонных акций, политика ценообразования в зависимости от сезона.

Используемые каналы коммуникации: журналы, радиостанции, местные Интернет-порталы. Особенности взаимодействия с подрядчиками (приветствуется бартер – партнёрам предоставляются пригласительные билеты на всю сумму услуг либо её часть).

Знакомство с ключевыми партнёрами (ВКПМ-Ростов, портал 161.Ру).

Оформление POS-материалами. Изготовление различной полиграфической продукции – от Пригласительных билетов на мероприятия до меню. Знокомство с менеджерами подрядных организаций.

01.07.11 Юридические нормы и правовое обеспечение работы развлекательного комплекса. Лицензии.

Заполненный дневник практики студента-бухгалтера

01.07.11 Общее знакомство со структурой ООО Икс, а также со структурой бухгалтерии, особенностями её работы. Оценка уставного капитала. Доля компании в данной сфере. Фирма продаёт подержанные иномарки (без пробега по России). Основная программа, в которой ведётся работа бухгалтерии, - 1С: Автосалон. Занимает стабильное 4-ое место среди продавцов подержанных авто по городу в целом (9,8%) и второе – среди продавцов машин, пригнанных из-за границы (27,3%).

04.07.11 Знакомство с организационной структурой компании. Филиальная сеть в области. Поездка в ближайший филиал (15 км от города по трассе). См. Таблицу 1 в Приложениях.

05.07.11 Изучал организационную форму ведения бухучета в компании. Знакомство с должностными инструкциями. Используется смешанная форма, что обусловлено наличием филиальной сети.

06.07.11 Провёл оценку учётной политики организации. Анализ вёлся по след.показателям:

Оценка полноты учетной политики (наличие 3- разделов: организационно-технического, методологического для целей бухгалтерского учета, методологического для целей налогового учета)

Соответствие нормативной базе бухгалтерского учета

Соответствие особенностям деятельности организации

Определение объекта учета

Определение требований нормативных актов, в части раскрытия в учетной политике

(См. Схему 1 в Приложениях).

11.07.11 Изучал отчётную документацию: балансы, отчёты для налоговой, отчёты в росстат, и др. Выводы отражены в Отчёте.

13.07.11 Ознакомился с принципами оплаты труда в компании. Оклады, сдельная оплата, КТУ и др. Рассчитал з/п менеджерам отдела продаж за последний месяц, исходя из КТУ каждого (т.е. кол-ва проданных а/м и маржи, полученной компанией).

14.07.11 Изучил основные финансовые показатели работы, постарался применить полученные данные на практике. Посчитал баланс за прошлый год, сверил с реально подготовленным бухгалтерией.

15.07.11 Подготовил Анализ основных показателей деятельности компании за последние 3 года. Учитывались след.показатели: выручка от продаж соотношение прибылей и убытков чистая прибыль компании рентабельность продаж, % (см. Таблицу 3 в Приложениях).

Заполненный дневник практики студента-журналиста

01.07.11 Общее знакомство со структурой редакции газеты. Общался с главным редактором, литературным и художественным редактором, ответсеком, корректорами, журналистами, фотокорами, отделом рекламы. Присутствовал на редакционной планёрке.

04.07.11 Отсматривал новостные ленты информагентств. По результатам подготовил несколько заметок.

05.07.11 Отсматривал новостные ленты информагентств и присланные релизы. Подготовил несколько заметок, по итогам одного из релизов – анонсирующая заметка.

06.07.11 Пресс-конференция по вопросам ЖКХ. Присутствовал на редакционной планёрке, участвовал в обсуждении вышедшего номера.

07.07.11 Обзвонил ряд чиновников по вопросам, поднятым на вчерашней ПК. Опросил прохожих на улице. Сдал готовый материал редактору.

08.07.11 Свободный день, т.к. завтра ехать в командировку в область. Поехал с фотокором делать подсъёмку к уже готовому материалу на тему ЖКХ.

09.07.11 Посетил байк-шоу.

11.07.11 Отписал репортаж о байк-шоу, подобрал наиболее яркие и динамичные снимки вместе с художественным редактором, сдал ответсеку. Редакционная планёрка: уточнение тем и рекламных материалов, которые войдут в номер.

12.07.11 Написал срочный заказной материал. Передал руководителю рекламного отдела для согласования с заказчиком. Участвовал в работе выпускающей группы. Наблюдал за процессом вёрстки, сдачи полос, вывода плёнок.

13.07.11 Свободный день (как для члена выпускающей группы).

14.07.11 Изучение новостных лент и пресс-релизов. Написал 2 новости. Редакционная планёрка: обсуждение свежего номера.

15.07.11 Подготовил рецензию на новый фильм, премьеру которого вчера посетил.

Предметно-алфавитный каталог, в котором собраны все готовые дневники практики, расположен на боковой панели этой страницы. А для того, чтобы заполнить форму заявки, просто нажмите кнопку Заказать работу, расположенную ниже.

Заполненный дневник по практике

Многим из студентов приходится самостоятельно заполнять дневники без помощи куратора, но не все знают, как это правильно сделать. На самом деле без примера или образца это сделать очень не просто. Нужно чётко знать и ориентироваться в видах деятельности разных специальностей.

Поэтому Мы готовы за Вас сделать все записи в дневнике.

Дневник заполняется в виде таблицы, в левой колонке пишете числа, посередине то чем вы занимались (заполняли документы, знакомились с должностными инструкциями и т.д.), в правой ставятся росписи руководителя.

Пример заполнения дневника

Внимание: Акция! Отчет по практике за 10 рублей!

Только в текущем месяце у Вас есть шанс заказать отчет по практике за 10 рублей!

Все, что необходимо - это закрепить заказ на предстоящую дипломную работу.

Нет ничего страшного, если Вам предстоит защищать диплом не в этом году.

Вы можете оформить заказ в рамках акции уже сегодня и как только получите задание на дипломную работу, сообщить нам об этом.

В бланке заказа в поле "Дополнительная информация" следует указать "Отчет по практике за 10 рублей"

Не упустите шанс сэкономить несколько тысяч рублей!

Подробности у специалистов нашей компании.

Дневник отчета по практике. Заполнение дневника практики. Прохождение производственной практики менеджера в ООО «. »

Как заполнить дневник по преддипломной практике?

57. Танюшка | 15.11.2011, 15:37:09

Цель практики (в соответствии с программой)

Задачи практики (в соответствии с программой)

1. Знакомство с компанией, являющейся базой практики

2. Изучение организационной структуры и форм организации работы в управлении персоналом организации

3. Знакомство со структурой специализированных подразделений в системе управления персоналом и должностными инструкциями

4. Знакомство с нормативной и методической документацией, регламентирующей процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота

5. Приобретение практических навыков работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом

Какие документы будут представлены студенту для ознакомления